Entrevista a Josep-Francesc Valls, director de la Cátedra Retail en la UPF-BSM
Josep-Francesc Valls no es ni ha sido retailer. Sin embargo, conoce a la perfección este entorno, revelándose como un gran analista de esta actividad y de la evolución que está adquiriendo en los últimos años, en los que la irrupción, y expansión, del comercio electrónico, está transformando la labor de los comerciantes. Este experto y docente confiesa detectar resistencia al cambio por parte de los profesionales del retail y advierte que el motor de ese cambio reside en el talento. Josep-Francesc Valls se muestra optimista respecto al futuro de esta actividad, pero invita a los gerentes de las tiendas a reflexionar y a definir su negocio para dejar de perder márgenes y ganar en competitividad.
«La única solución para no seguir perdiendo margen y recuperar un posicionamiento más agradecido es accediendo a la digitalización»
¿Qué futuro le vislumbra al retail?
Soy optimista para aquellas empresas que respiren a fondo, que analicen el escenario de cambio radical que tenemos durante los próximos años y que encaren la transformación digital de una manera tranquila pero sin perder el tiempo. Porque el detallista, independientemente de su tamaño, está erosionando sus márgenes en los últimos diez o quince años. Está perdiendo margen por varios motivos. El primero, porque la cadena de suministro no le es favorable ni al productor de materias primas ni al comerciante, pese a la racionalidad de la cadena de suministro. Todos los eslabones de la cadena de suministro se van enriqueciendo excepto esos dos extremos que mencionaba. Y el comerciante está condenado a seguir perdiendo margen si no adopta decisiones. Afortunadamente hay una oportunidad de nuevas estrategias y nuevas herramientas digitales que pueden ayudar al retailer para adoptar una posición radicalmente distinta, casi satelizada, de la cadena de suministro. Porque al ser el actor más próximo al consumidor, las herramientas y las estrategias digitales con las que cuenta le capacitan para conocer mejor a esos clientes; cuáles son sus necesidades y sus aspiraciones. El retailer es quien mejor puede percibirlo. La única solución para no seguir perdiendo margen y recuperar un posicionamiento más agradecido es accediendo a la digitalización.
¿Qué tipo de digitalización?
Está claro que el cliente ya no quiere adquirir los productos exclusivamente de manera presencial. Aunque la mayoría las desea comprar en el punto de venta físico, el consumidor también es digital y aunque puedes acceder a la mayoría de artículos en la tienda física también te puede apetecer comprar algunas en internet. El retailer debe adaptarse a esta realidad, porque tanto si se queda exclusivamente en el negocio físico como si opta por vender solo a través del comercio electrónico está perdiendo oportunidades. Aquellos comerciantes que entren a plantearse qué modelo de negocio tienen que desarrollar en la era digital sobrevivirán sin problemas. Pero quienes se nieguen a entender este entorno y a adaptarse a él no les veo futuro. Otra cosa será qué modelo de tienda aspiren a gestionar: independiente, adscrita a una central, bajo la tutela de una franquicia… Cualquier modelo será válido, pero habrá que intentar sumar esfuerzos con otros detallistas con intereses comunes, ya por estar encuadrados en un mismo eje comercial o bien por formar parte de un mismo sector de negocio con el fin de poder conseguir una dimensión adecuada.
«No usar herramientas digitales supone perder una gran oportunidad de negocio»
Entiendo, en cualquier caso, que habría que optar por un planteamiento híbrido.
Estoy viendo que la mayoría de las grandes plataformas se están planteando un desarrollo físico. No contemplo un futuro a largo plazo en el que esas plataformas no cuenten con modernas tiendas presenciales; no con las funciones actuales. Tampoco veo que en el futuro puedan pervivir aquellas tiendas físicas que no generen comunidades ‘phygital’. ¿Cuál es la proporción ideal de digital y presencial? Cada cual deberá elegir su modelo y sus cuotas. Contemplo, por ejemplo, áreas comerciales donde haya un planteamiento de tienda con un fuerte impacto presencial pero que hayan formado una comunidad digital entre sus consumidores, para presentar sus productos y promociones aunque las compras se realicen presencialmente. La comunidad será la clave, porque gracias a las herramientas digitales somos capaces en este momento de establecer contacto directo con el cliente, no solo en el instante de la compra, sino también antes y después. En el ‘customer journey map’, el retailer permanece en contacto con el consumidor desde el origen hasta el final, independientemente de cómo acabe realizando su compra. Y, una vez finalizada ésta, el propio consumidor se convierte en prescriptor y el detallista puede fidelizarlo, pasando de una estrategia de atraer a la gente a la tienda a una muy distinta en la que existe una interrelación permanente con los clientes a través de medios tradicionales o canales digitales. No usar esas herramientas digitales que nos acercan a los clientes y nos permiten interactuar con ellos supone perder una gran oportunidad de negocio.
«Lo que detecto, en especial, entre el retail es el miedo»
Pese a todo, seguro que usted echa de menos algunos aspectos del comercio que conoció en su infancia.
A nivel privado, entre la tienda de barrio bien organizada e internet, no hay color. Entre el retailer de barrio, ya sea un comerciante independiente o de una cadena, y el comercio electrónico, tengo clara cuál es mi elección. Pero hay que ser conscientes de una dualidad. Yo puedo creer que las grandes plataformas han tenido veinte años para hacer lo que hayan querido y hayan destruido el tejido comercial. Esto es una evidencia. Y no lo han destruido porque sean mejores y más innovadoras, sino porque no ha habido unos controles y unas reglas que hayan obligado a competir con el comercio preexistente en las mismas condiciones: fiscales, laborales, sanitarias… Por otra parte, hay enormes oportunidades para llevar a cabo negocios a través de la red que permiten reducir costes, mucho más eficientes… pero exigen cambios radicales en la cadena de distribución. Una tienda online es una solución para un comerciante que no dispone de almacén, pues basta con crear una logística que, una vez alcanzada cierta demanda, se realiza el pedido al proveedor para que éste se encargue de hacer llegar la mercancía al destinatario. Una tienda virtual no necesita tener stock. El detallista tiene que decidir en qué punto intermedio desea ubicarse. ¿Quiere tener una tienda física con una extensión online? Perfecto. Pero se puede dar el caso de un productor que fabrica abrigos y que decide vender de manera directa. Tal vez pueda en algunos puntos de gran demanda y consumo, pero difícilmente podrá tener una estructura capilar porque exige una inversión financiera probablemente inasumible. Pero una tienda digital, con herramientas de videoshopping, brinda múltiples posibilidades de comunicación con el consumidor, interaccionando con él y consiguiendo un buen ‘engagement’. Lo mejor de la digitalización es que, en función del talante de cada cual, el detallista puede escoger las herramientas (incluidos los recursos humanos) que puedan cubrir los objetivos que se plantee. Lo que detecto, en especial, entre el retail es el miedo. El miedo a no entender, a necesitar ayuda… Pues claro que te tienen que ayudar, pero primero tienes que realizar un paso: respirar. Es como cuando vas a lanzar un penalti: primero tienes que respirar, después ver si eres capaz de superar la estructura mental del portero, que está esperando ver una reacción. El detallista tradicional probablemente ha resuelto muchos problemas históricamente, ha superado muchas situaciones críticas, de recesión profunda, roturas de stocks… Por tanto, éste es un problema como cualquier otro. No se trata solo del pequeño detallista, incluso grandes grupos de la distribución están realizando pruebas constantemente y aprendiendo a diario.
«Estamos a las puertas de un cambio radical»
¿No existe también falta de formación por parte del comerciante?
Aquí me permito realizar una crítica al sector público y a las instituciones. Es verdad que el detallista primero tiene que respirar. Pero una vez tiene claro hacia dónde debe orientarse, hay que acudir a la formación: la propia y la del equipo. ¿Qué oportunidades estamos dando hoy en día? Estamos a las puertas de un cambio radical, pues la Unión Europea ha puesto en circulación unos objetivos digitales muy claros, unos objetivos sostenibles hasta 2030 y, adicionalmente, ha puesto en circulación unos recursos extraordinarios. El problema reside en que, mientras las grandes empresas, prácticamente todas, ya han resuelto la cuota que conseguirán de esas ayudas, las pymes no saben qué les queda. Es cierto que se ha habilitado el kit digital, pero ofrecer una subvención de dos mil euros ante el desembolso que hay que efectuar por parte de un pequeño empresario no me parece una idea ilusionante. En mi opinión, falta una figura, el intermediador: la persona que ejerce de formador, de ‘coach’, el que identifica lo que interesa a la empresa… Muchas veces en el seno de las organizaciones ya existe, pero en la mayoría existen debilidades y no son capaces de identificar qué hacer para sus clientes. Una cosa son los que están asociados y otros los que no lo están. Para éstos resultaría interesante generar un grupo de intermediadores que identificara el problema, que hiciera la formación, el ‘coaching’ para poder extraer el mejor rendimiento de esos fondos y ayudar a convertir esos negocios en más competitivos.
¿Qué sugiere?
Creo que, en la situación en que estamos, la Administración debería hacer pedagogía, porque muchos empresarios no son conscientes de los retos que deberán afrontar a corto y medio plazo. Las grandes empresas cuentan con recursos para que miembros de su equipo diseñen una estrategia y pongan en marcha una determinada iniciativa. Pero un pequeño o mediano detallista no tiene esos recursos.
