Entrevista a Xavier Oliver, ex presidente de BBDO España, profesor del Iese y experto en marcas
Doctor en Comunicación y licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, Xavier Oliver Conti es uno de los mayores expertos en marcas de nuestro país. Parte de su conocimiento lo ha plasmado en “Marcas que sueñan”, un recomendable título publicado por Libros de Cabecera y elaborado junto a Elisenda Serra, consultora y asesora estratégica de comunicación y marca. El título elegido no es baladí, toda vez que, para el coautor, «la marca sobre todo tiene que prestar atención al sueño».
En este libro nos hablan de sorpresas. ¿Una marca tiene que ser una caja de sorpresas?
Igual que las personas, las marcas son cajas de sorpresas. Y la atracción que provocan, al igual que ocurre con las personas, reside en tener una particularidad que guste. Nuestro cerebro equipara lo que es el conocimiento de las personas con el de las marcas, y las identificamos por esa singularidad atractiva que despierta en nosotros.
«La mayoría de artículos que compramos en Amazon solo resuelven una necesidad»
¿Qué es lo que consigue convertir una marca en relevante para el consumidor?
Existen tres niveles de conocimiento. El primero hace referencia a cubrir las necesidades, por lo que compramos algo simplemente pensando en la utilidad que nos va a reportar. En función del país, de la capacidad adquisitiva, variará. A la hora de adquirir un televisor o un frigorífico, comúnmente nos interesará más el objeto en sí que la marca de ese electrodoméstico. Pero en algunos casos sí hay marcas diferenciales, en especial de lujo, que pueden hacer decantar al consumidor hacia ellas a la hora de la compra, como puede ser un Iphone. Ahí entramos ya en el segundo nivel, cuando la emoción pasa a tener protagonismo. Mientras que la mayoría de artículos que compramos en Amazon se hallarían en el primer nivel porque simplemente resuelven una necesidad, en ese segundo nivel nos encontraríamos a personas a quienes la adquisición de una determinada marca les genera una ilusión especial. ¿Por qué ocurre eso? Pues porque algunas marcas nos han dejado una huella en el cerebro que provoca una simpatía hacia ellas; o mantenemos con una determinada firma una relación especial porque conocemos a alguien que trabaja en ella o algún día hemos tenido alguna experiencia con esa marca.
Y el tercer nivel sería…
Es el que más está funcionando últimamente y más nos mueve en esta sociedad y que corresponde a esas firmas que aspiran a cambiar el mundo. La más clara sería Tesla, cuyo valor bursátil sería el más alto de cualquier otra marca automovilística del planeta… a pesar de ser una empresa más bien modesta en cuanto a dimensión, pues dispone de una planta en Estados Unidos y actualmente está construyendo una en Alemania. En cambio, General Motors o Toyota son compañías enormes, con grandes factorías, y ves sus coches en cada esquina, algo que no pasa con Tesla, cuyos modelos podemos ver de manera testimonial en las calles. ¿Cómo puede ser? Pues porque Elon Musk ha conseguido vendernos una idea que nos gusta, que “compramos”. Pero es una idea filosófica, no de producto. De acuerdo que el coche es estupendo y que está impulsando la revolución eléctrica en el entorno automovilístico más que nadie y apuestan decididamente por ello. A partir de aquí, podemos decir que las marcas nos resultan atractivas, o bien porque nos cubren unas necesidades desde el punto de vista instrumental, o porque nos provocan emociones a partir de las relaciones que establecemos con las marcas del mismo modo que hacemos con otras personas, o porque responden a una filosofía de vida con la que nos podemos sentir identificados.
Del storytelling de El Corte Inglés a la transmisión de la marca en el ADN del equipo humano
¿El objetivo último de una marca sería conseguir fans, convertir a los consumidores en prescriptores?
Sí. Y esto no es nuevo, pues tenemos un ejemplo como es El Corte Inglés que, en su día, empezó a pregonar que si no resultabas satisfecho con un producto lo podías devolver sin que te plantearan problemas; una iniciativa que daba lugar a que algunas personas llevaran a cabo prácticas controvertidas como el de comprarse un traje para una fiesta y retornarlo al día siguiente. Y la gente se preguntaba cómo era posible que esos grandes almacenes se pudieran permitir esa política comercial. Pues aquello era la manera de generar fans. ¿Cómo? Creando una historia. El Corte Inglés asumía unos costes derivados de esa práctica pero generaba fans a partir de una historia que corría de boca en boca, el boca-oreja. Una publicidad que se extiende de manera gratuita a partir de una experiencia de alguien para quien El Corte Inglés le podía resultar indiferente pero que, tras haber oído de un amigo que había podido devolver un producto sin problema, deja de generarle indiferencia. Esto, pues, no es algo nuevo; lo que ocurre es que ahora no se trata de hacer correr historias simplemente de situaciones o de una manera de proceder de un comercio, sino que ahora se está incidiendo en el equipo humano. La historia halla su inicio, no en el exterior, sino en el seno de la empresa; no en el consumidor sino en los empleados. Si quieres crear fans tienes que hacerlo con personas que crean realmente en algo. Y eso significa que la gente de tu equipo tiene que llevarlo en la sangre, en el ADN; y tiene que transmitirse entre los propios empleados. Y eso se percibe en esos informes que se generan anualmente de los “World’s Best Workplaces”, donde los miembros del equipo muestran su entusiasmo por estar trabajando en esa organización. Hay muchas empresas que todavía no son conscientes de la importancia de esos indicadores, cuando son especialmente relevantes. ¿A quién no le gustaría trabajar en Google? ¿Y por qué? Pues porque, más allá del sueldo y de la notoriedad que puede tener la empresa, existen toda una serie de elementos asociados profundamente conocidos que denotan que en esa compañía tratan bien a sus integrantes. Y eso, académicamente, no hace tanto tiempo que se ha descubierto, a lo sumo 25 años. Pero es algo que no resulta fácil, y muchas multinacionales lo han intentado infructuosamente y, al final, no han sido lo suficientemente osadas como para acometer ese reto y han optado por mantener sus habituales estructuras jerárquicas con una cúpula que desarrolle toda la estrategia y que controle que los miembros de la empresa cumplen unas instrucciones que obedecen a sus propósitos. Y esta actitud no genera fans.
