Jordi Tarragona es consejero de familias empresarias y abogado; profesor de Empresa Familiar en ADE Universitat Central de Catalunya y coautor del libro “Los Aristegui: una familia, una empresa”, publicado por Profit Editorial.
En el balance de una empresa no aparecen los recursos humanos, pero pueden ser su principal activo y pasivo. El éxito suele ser fruto del trabajo en equipo. Las personas adecuadas son un de los principales factores diferenciales de una estrategia de éxito. La realidad es que muchas veces en cada lugar hay “la persona menos mala disponible en un momento y circunstancias determinadas”
Jack Welch, el que fue de 1981 a 2001 lider de General Electric haciéndola pasar de 26.000 millones de facturación a 130.000, era partidario de la planificación forzada de los recursos humanos; clasificándolos en el 10% que más contribuye y merece ser recompensado, el 70% que es la base, y el 20% que necesita mejorar o ser ayudado a reubicar-se en un lugar en el que sea más feliz. Las empresas familiares suelen ser más paternalistas.
A medida que pasa el tiempo, o cambian las necesidades, los integrantes de la empresa van cambiando. Los cambios pueden ser imprevistos o planificados. Para los primeros conviene tener los correspondientes planes de contingencia, porque Murphy existe. Al hablar del relevo de las personas, hemos de tener en cuenta que no es lo mismo, por ejemplo, una tienda de barrio que una multinacional, una situación de crecimiento que de reestructuración. Por otro lado, no es lo mismo planificar el relevo de una persona de dirección que de recepción.
Dos intereses opuestos
En las empresas familiares hay que tener en cuenta algunas características específicas. Para empezar, hay que tener en cuenta que hay dos intereses opuestos que pueden generar conflicto: la familia busca la felicidad de sus integrantes; la empresa, la creación de riqueza; la primera se rige por el amor; la segunda, por la meritocracia. Empresa y familia son dos caras de la misma moneda que han de encontrar la forma de coexistir sumando fortalezas.
Han de tenerse en cuenta los factores familiares de la propiedad. Cada familia empresaria tiene sus valores y su cultura, que se reflejan en los de la empresa. Han de tenerse en cuenta cuales son las normas que la familia ha establecido respecto a la incorporación y promoción de familiares. Lo recomendable es establecer con antelación los requisitos de incorporación y de promoción; la formación adecuada y la experiencia fuera son recomendables para dar perspectiva de la valía, y para abrir la mente. También conviene fijar las condiciones, que han de estar en linea con el resto de personas de la empresa.
Los techos de cristal pueden dificultar la incorporación de externos
En las empresas familiares puede haber techo de cristal, en el sentido de que los puestos de dirección pueden estar reservados para familiares. Los techos de cristal pueden dificultar la incorporación de externos. Por otro lado, los empleados familiares pueden no tener preestablecida edad de jubilación. Esto puede hacer más difícil planificar los procesos de relevo. Puede haber el problema añadido de que la salida no sea efectiva, sobre todo en el caso del fundador.
Existe el riesgo de que la familia confunda propiedad con capacidad, que se piense que por el simple hecho de ser propietario o hijo de uno se tienen las capacidades adecuadas para ocupar un puesto determinado. En las empresas familiares la fidelidad puede tener más peso que la capacidad a la hora de tomar decisiones de recursos humanosEn la familia empresaria puede haber conflictos graves para cubrir vacantes, estos pueden poner en peligro la harmonía familiar y de rebote la continuidad de la empresa. En las empresas familiares es posible que la propiedad tenga menos necesidad de planificar los relevos que en las no familiares. Sobre todo, en la primera generación, ya que el poder y la autoridad del fundador es la menos discutida de todos. A medida que se incorporan generaciones y la propiedad se diluye es necesario profesionalizar.
