Jordi Tarragona es consejero de familias empresarias y abogado; profesor de Empresa Familiar en ADE Universitat Central de Catalunya y coautor del libro “Los Aristegui: una familia, una empresa”, publicado por Profit Editorial.
Uno de los factores que ayuda a la continuidad de las empresas familiares es su profesionalización. La mayoría de las empresas familiares son pymes, y no siempre están profesionalizadas de forma adecuada. Hay quien piensa que profesionalizar la empresa familiar consiste en incorporar a no familiares. Profesionalizar quiere decir implantar las mejores prácticas, para garantizar al máximo sus resultados y su continuidad. Implementar sistemas de toma de decisiones y estructuras con funcionamiento profesional
Profesionalizar el funcionamiento de la empresa y de la familia empresaria no siempre es fácil, los egos pueden tener mucho peso; especialmente en el caso de los fundadores, que pueden tener en la empresa a su hija más amada. Le puede suponer implementar prácticas que él no ha necesitado para llegar hasta donde lo ha hecho, con gran éxito. Profesionalizar la empresa familiar significa reconocer que el ADN no garantiza la transmisión de la capacidad empresarial ni del interés por la empresa.
Las incorporaciones deben realizarse a puestos con vacante preexistente
El primer paso es establecer con claridad cómo han de ser las relaciones entre la familia y la empresa, y las normas que las regularán; lo que se hace en lo que se conoce como Constitución o Protocolo Familiar. Es aquí donde la familia establece que grado de profesionalización quiere en la empresa. Y lo hace estableciendo, por ejemplo, las normas de incorporación, retribución, promoción y salida de familiares de la misma, como trabajadores, directivos y gobernadores. Las incorporaciones deben realizarse a puestos con vacante preexistente, con funciones y plan de carrera claros. Las retribuciones han de ser de mercado teniendo en cuenta las responsabilidades, y las de los demás integrantes de la empresa; y en todo caso un poco por encima ya que los empleados familiares tienen más difícil encontrar trabajo fuera. Hay que huir de los igualitarismos, que desincentivan a los más capacitados.
También hay que determinar qué órganos de gobierno se necesitan en el ámbito familiar y empresarial –como pueden ser el Consejo de Familia, el de Administración, o el Comité de Dirección-, de acuerdo con sus dimensiones respectivas (no es lo mismo una empresa de un millón que de cien, ni una familia de cinco o de cincuenta y cinco); y cómo hacer que sus integrantes y funcionamiento sean profesionales. Determinando que información se comparte y con quién, empezando por el plan estratégico –que no siempre está explicitado-.
Los candidatos han de ser seleccionados teniendo en cuenta sus capacidades
Una empresa profesional, sea familiar o no, tiene establecidos los planes de relevo de los puestos clave, y los correspondientes planes de contingencia. Los candidatos han de ser seleccionados teniendo en cuenta sus capacidades para hacer frente a los retos futuros, no pensando en el pasado. En las empresas familiares, sobre todo en primera e incluso segunda generación, es habitual pensar en “morir con las botas puestas”. Los no familiares suelen tener muy claro su momento de salida por edad; los familiares pueden ser trabalcohólicos y además no tener respuesta a dos preguntas clave: ¿qué haré? y ¿de que viviré? si dejo la empresa. El relevo de familiares en los puestos de dirección y de gobierno no tienen por qué ser coetáneos. Hay que evitar que los continuadores adquieran el síndrome del príncipe Carlos (de Inglaterra), que con 72 años aún está esperando su turno.
Una cuestión clave es la profesionalización de los propietarios actuales y futuros. En la empresa todo se puede subcontratar, desde la limpieza hasta el consejo de administración, pasando por la dirección general; pero la propiedad no. Los propietarios de una empresa familiar tienen más obligaciones que los de una no familiar; no pueden ser propietarios pasivos. Han de tener una formación mínima en temas de empresa, y han de estar interesados en el seguimiento de ésta; teniendo clara la diferencia entre propiedad, gobierno y dirección (no es lo mismos ser accionista de Vueling que pilotar sus aviones o dirigir el tráfico aéreo). Han de saber hacer las preguntas adecuadas en el momento y lugar oportunos.
La profesionalización de la empresa familiar no garantiza su continuidad, pero aumenta su probabilidad.
Los externos podemos ayudar en el proceso de profesionalización, igual que una comadrona ayuda en el parto, pero es la familia empresaria la que ha de hacer el esfuerzo, a veces doloroso, de profesionalizar su empresa. El proceso de profesionalización ha de comenzar lo antes posible, porque hay errores e imprevistos; porque todo requiere un rodaje. La profesionalización de la empresa familiar no garantiza su continuidad, pero aumenta su probabilidad.
