Xavier Marcet es consultor en estrategia e innovación y CEO de la consultora Lead to Change.
El humanismo no es buenismo. No hay que confundir los términos. El ‘management’ humanista defiende que toda organización, en especial si es una empresa, debe dar resultados, pero no de cualquier manera. Resultados sí, pero sin orillar a las personas, sin faltar a su respeto y dignidad. Pero esto no significa que el ‘management’ humanista proponga la tolerancia infinita ante los comportamientos impropios de personas con derechos y obligaciones. El ‘management’ humanista enfatiza la centralidad de las personas en un momento de gran proliferación tecnológica y para ello combate cuatro tipo de situaciones. Primera: aquella en la que se conculca la dignidad de las personas por razón de género, edad u origen. Las empresas deben ser espacios donde se preserve la dignidad de la gente de un modo especialmente activo. Segunda: evitar que los tóxicos impongan su ley, ocupen el nivel que ocupen en la organización. Los tóxicos son devastadores para la convivencia y unos enormes proveedores de insomnio. Los tóxicos son aquellos de los que Einstein decía que tienen un problema para cada solución. El humanismo procura atajar la toxicidad. Tercera: aquella situación en la que algunas personas impiden el crecimiento de los demás por interés o sin sacar provecho de ello (estadio superior de la estupidez según el canon de Carlo M. Cipolla). Una empresa debe ser un espacio para crecer haciendo crecer, no para crecer a costa de los demás. Cuarto: el ‘management’ humanista promueve el equilibrio entre personas y máquinas para alcanzar una competitividad inclusiva, es decir una competitividad real compatible con equilibrar la ecuación personas-máquinas a favor de las personas. El ‘management’ humanista defiende la competitividad con límites. No todo vale. Hay que sobrevivir como empresa y esto a veces es muy difícil, pero no todo vale. Y este ‘management’ humanista, ¿es una utopía? Para nada. En el mundo de la empresa hay de todo, como en la política, los sindicatos o las iglesias. Por experiencia les puedo decir que mis textos sobre ‘management’ humanista son el reflejo de situaciones, de decisiones, de miradas, de propuestas, de comportamientos, que he encontrado en las empresas ¿Todas las empresas son así? Por descontado que no, pero eso no impide que trabajemos por ello cada día.
El humanismo es entender el liderazgo más como un servicio que como compañerismo campechano
El humanismo no es buenismo. Una empresa humanista no es aquella dónde no se pueda importunar a aquellas personas que claramente no contribuyen a la comunidad. Decirles a los aprovechados que no trabajan, que son unos insolidarios, no es ser menos humanista. Llamar a los absentistas recalcitrantes y a los abusivos por su nombre no es ser menos humanista. Decirles a los tóxicos que lo corroen todo no es ser menos humanista. Practicar la intolerancia con los intolerantes (Drucker dixit) no es ser menos humanista. El ‘management’ humanista promueve el respeto a las personas y trabaja para su dignidad. Pero esto no implica una condescendencia exponencial para con los que no solamente no suman sino que con su actitud restan. El humanismo es equilibrio. El humanismo es entender el liderazgo más como un servicio que como compañerismo campechano. Mandar con determinación y desde el respeto no es ser menos humanista. Distinguir entre talento y no talento no es ser menos humanista. Ser humanista no es justificarlo todo. Aunque es normal que el humanismo sea una forma de entender las relaciones humanas basadas en la empatía, la humildad y la generosidad. El ‘management’ humanista es apostar por dar otra oportunidad, pero sin caer en la ingenuidad infinita. El ‘management’ humanista no es una patente de corso para encubrir la indolencia, la arrogancia o la desafección militante. El ‘management’ humanista no es convertir una empresa en una guardería.
El reto es hacer empresas humanistas y competitivas
En un mundo dónde competir autoimponiéndose límites, no es nada fácil defender los principios del ‘management’ humanista. Algunos de mis clientes compiten a escala internacional con empresas asiáticas muy buenas que tienen condiciones de trabajo que, vistas desde Europa, están alejadas de los usos corporativos habituales. En Corea tienen 5 días de vacaciones de media al año. En China tienen hasta 15 días dependiendo de los años de trabajo, similar a Singapur o Estados Unidos. El reto es hacer empresas humanistas y competitivas. Las dos cosas. Este es el reto de Europa. Solamente de derechos no viviremos. Hay que mantener los derechos y la competitividad. Y para ello hay que ir más allá de lo aspiracional, hay que poner calidad, compromiso y una capacidad diferencial de ofrecer resultados. Pensar que podremos defender los derechos con inercia y buenismo es un error. No nos engañemos, defender las conquistas sociales europeas requiere de mucha inteligencia, mucha innovación, mucho coraje, mucho esfuerzo.
El buenismo acaba relativizando los resultados y esto es simplemente demoledor
Este buenismo que relativiza la competitividad está a las antípodas del ‘management’ humanista. El buenismo convive bien con las excusas. El buenismo es ingenuidad o subterfugio ante el conflicto, es eludir las conversaciones difíciles y la decisiones complejas. El buenismo es justificar con sofisticación. El buenismo piensa solamente en incentivos y olvida las responsabilidades, pero una empresa sin exigencia de resultados es una empresa condenada. Una empresa es tensión positiva. El buenismo acaba relativizando los resultados y esto es simplemente demoledor. También lo es en el sector público, donde el buenismo es todavía más habitual y dónde muchas veces la tolerancia a los que no trabajan lo suficiente ni muestran compromiso alguno es desesperante para aquellos funcionarios realmente involucrados en dar servicios públicos de calidad.
Artículo publicado en La Vanguardia y reproducido con permiso expreso de su autor.
