Cuatro grandes lecciones para la gestión de cualquier empresa, según Peter Drucker
Artículo publicado en VIA Empresa y reproducido con permiso expreso de su autor.
Francisco M. López es ingeniero de Gestión por la Universidad de Saint-Louis, de Bruselas, y autor, entre otros del libro “Vender con Margen” publicado por Libros de Cabecera.
La crisis sanitaria que acabamos de vivir y que parece tener los días contados nos ha dejado centenares de discursos sobre normalidad, nueva normalidad, tecnología, Inteligencia Artificial, trabajo remoto; sin contar las innumerables historias de futuros cibernéticos que solo sirven a satisfacer los egos de los gurús que las explican. Aquellos que somos de la escuela de Peter Drucker nos cuesta mucho aceptar fácilmente los discursos que nos llevan a nuevas realidades que tienen mucho ficción y muy poco de ciencia .
Drucker da para mucho
Quizás porque creer en las personas nos lleva a mirar de reojo esta nueva moda de apostar todo a una inteligencia artificial que brilla por su falta de inteligencia. Hace unos días, tuve el placer de participar en un webinar conducido por Xavier Marcet donde nos planteábamos propuestas y retos del ‘management’ a partir de las lecciones de Peter Drucker. Una experiencia y un formato muy interesante que espero tendremos ocasión de repetir. Drucker da para mucho.
Las empresas han tenido, tienen y tendrán siempre grandes retos importantes para hacer frente a las diferentes crisis económicas, guerras o desastres naturales que han tenido que pasar. Mi visión del ‘management’ centrado en el margen me ayuda a priorizar algunos puntos claves de la gestión, dándole una perspectiva diferente a la mayoría de personas. Cuatro podrían ser los grandes retos de la gestión de cualquier empresa.
Crecimiento y gestión
El primer reto es incuestionable: la rentabilidad. Las empresas, sea qué sea su sector o su actividad, tienen que ser rentables. La rentabilidad es el primer paso para obtener beneficios. Las empresas no son entidades que se dedican a hacer tareas benéficas contratante voluntarios. El primer objetivo de las empresas es obtener beneficios además de ser buena para la sociedad, decía Drucker. Y es así. Sin beneficios, las empresas no podrán generar innovación, ni invertir en investigación, ni generar puestos de trabajo, ni hacer frente a inversiones que repercuten en la sociedad. Pero sobre todo, sin beneficios, las empresas cierran y desaparecen. Ésta es la pura y dura realidad. El panorama actual dejará a muchas empresas en la estacada por falta de recursos suficientes para mantenerse vivas.
Priorizar el crecimiento ha llevado a muchas empresas a descuidar los beneficios, que son garantía de tener recursos para los momentos de crisis. Obtenerlos tiene que ser la misión de cualquier proyecto empresarial, y todas sus acciones y todos sus esfuerzos tendrían que llevar a la empresa hacia este objetivo concreto. Pero no nos equivocamos. Obtener beneficio no significa abrazar ciegamente el capitalismo salvaje que acaba justificándolo todo. Al contrario, el futuro de las empresas tendrá que ser sostenible y socialmente responsable, o no habrá futuro.
Las empresas son responsables de fabricar hoy un futuro que garantice el bienestar
Las empresas no pueden eludir sus obligaciones con el entorno, ni con la redistribución de la riqueza, ni con la sobreexplotación de unos recursos que son finitos y tienen que ser cuidadosamente gestionados. Las empresas son responsables de fabricar hoy un futuro que garantice el bienestar de las siguientes generaciones.
Necesitamos gestores que sean capaces de cuidar este elemento, sin dejar de generar recursos por su empresa. Por desgracia, el entorno cultural y mediático no ayuda nada. Por un lado, los diarios o revistas económicas están llenos de noticias alabando el incremento de la cifra de ventas o de la cuota de mercado como el referente indiscutible del éxito. Por el otro, las escuelas de negocios que siguen enclaustradas en enseñar modelo de gestión del siglo pasado que disfrazan con el traje de la nueva Inteligencia Artificial, pero que siempre acaban girando alrededor del crecimiento y de la reducción de costes para ser competitivos en precios.
La empresa social
El segundo reto se inseparable del primero: ser socialmente responsable. No podemos estar orgullosos de generar beneficios si éstos se hacen en contra de las personas, de su salud, de su vida y de su felicidad. Peter Drucker decía que detrás de una empresa siempre había una persona que un día había tomado una decisión valiente. Últimamente, con las nuevas tecnologías, tenemos tendencia a olvidar que detrás de cualquier empresa siempre hay personas. No existen empresas sin personas. Las empresas quieren comprar a personas, no máquinas. No nos gusta el servicio posventa con un robot. Las experiencias que se han hecho en hoteles o tiendas han fracasado.
Desgraciadamente, vivimos en un mundo dominado por gurús cibernéticos que nos quieren enchufar, como sea, un futuro de ciencia ficción donde las personas acaban asumiendo un papel pasivo en favor de unos algoritmos que nos queremos vender como la solución a todos nuestros problemas. Con la pandemia nos han hecho creer en una nueva normalidad sin contactos, con aislamientos y con falsa seguridad algorítmica, en un futuro laboral de trabajo a distancia y otras muchas elucubracions que solo existen en las mentes de aquellos predicadores futuristas que las plantean y que tienen la suerte que no se podrán demostrar nunca. Hace poco, en una conversación vía Twitter, Antoni Garrell me contestaba que quizás «tendríamos que poner límites a la IA para evitar que sea una amenaza para la humanidad».
Lo que tenemos que hacer es prepararnos por todo aquello que no cambiará
La nueva normalidad no existe. No nos tenemos que preparar para todo aquello que nos han dicho que cambiaría. Lo que tenemos que hacer es prepararnos por todo aquello que no cambiará y que tenemos la obligación de mejorar, no de destruir. El alma de las empresas son las personas que la forman. Por eso es tan importando formarlas continuamente, ayudarlas a crecer porque harán crecer la empresa, respetarlas porque se sentido estimadas, favorecer su conciliación laboral porque tengan tiempo de disfrutar de su familia, integrarla en el proyecto. Obtener beneficios solo será posible si integramos las personas en el proceso de la empresa.
Peter Drucker introdujo el concepto de trabajadores del conocimiento en su libro de 1959 «The Landmarks of Tomorrow» y lo redefinió en su libro «The effective executive» el 1969. Para Drucker, «los trabajadores del conocimiento tienen que tener un aprendizaje continuo integrado en sus tareas. Una organización del conocimiento tiene que ser tanto una organización de aprendizaje como una organización de enseñanza». Y añadía que «La productividad del trabajador del conocimiento requiere que éste sea visto y tratado como un activo y no como un coste». A medida que vamos saliendo de la crisis sanitaria y empezamos a repensar el trabajo nuevamente, las personas seguirán siendo la única mayor ventaja y beneficio competitivo.
La economía de las necesidades
El tercer reto del management del futuro es ser sostenible. Desde hace unos cuántos año, asistimos a un discurso catastrofista sobre el cambio climático, la sostenibilidad, la ecología, las energías alternativas, y una larga lista de retos para «salvar» el planeta. Lo cierto es que tanta literatura en un solo sentido hace dudar de que todo esto no esté orquestado para esconder un cambio de sociedad o peor todavía, favorecer negocios privados de los grandes fondos de inversiones. No es que dude de los cambios, sino que cuestiono muy seriamente la manera en cómo se gestionan.
La sostenibilidad no es cambiar petróleo por baterías, ni plástico por papel, ni carne animal por carne vegetal, ni fibras sintéticas por fibras naturales. O no lo será seguimos basando la fabricación de todos estos nuevos productos que nos tienen que salvar del fin del mundo sobre criterios del siglo pasado. Sostenibilidad es fabricar aquello que realmente necesitamos. No es fabricar más unidades para reducir costes y ser competitivos en precios. Sostenibilidades es ser competitivo en servicios, en calidad, en valor.
Un ejemplo claro lo encontramos en la producción textil, que supone un enorme impacto ambiental. El uso de enormes cantidades de agua, de pesticidas y de productos químicos. Las materias delgadas no son capaces de satisfacer la creciente demanda de fibras y textiles. Y aun así, se calcula que cada año en el Mundo se generan 100 millones de residuos textiles de los cuales más del 90% acaban quemados o en vertederos, según un informe de «Pulse of Fashion Industry».
Estamos devorando recursos, generando explotación laboral infantil y contaminando más que nunca
Lo mismo pasa con las frutas, verduras, peces, etc… donde más del 40% de la producción acaba destruida, en origen y en destino. Lo mismo pasa con este nuevo mantra que nos hace creer que el futuro será eléctrico sin darnos cuenta que estamos devorando los recursos de cobalto, generando explotación laboral infantil y contaminando más que nunca a la hora de fabricar unas baterías que no se pueden reciclar.
Esta falsa creencia del crecimiento continuo que relaciona productividad con precios para lograr esta falsa competitividad lleva directamente al desastre de la economía de escala que llevamos décadas aplicando a nuestras industries y que las escuelas de negocio siguen enseñando con orgullo. Ya podemos cambiar el producto, pero si no cambiamos la manera de producirlo, estaremos haciendo volar palomos ecológicos, mientras seguimos destruyendo y contaminando lejos de casa, pensando que estamos haciendo el correcto. Los sistemas no son dogmas. «Se tienen que poder cambiar cuánto sea necesario a pesar de que sea radicalmente», decía José Figueras, Presidente de Figueras International Seating.
Debate en el consejo
Finalmente hay un cuarto reto, que para mí es y tiene que ser siempre el más importante y sin el que será imposible progresar en la línea correcta: Hacer preguntas incómodas. Peter Drucker nos lo enseña en cada línea de sus libros. Si una cosa caracteriza a Drucker se esta capacidad de ponerlo todo en cuestión. Nos estamos acostumbrando a aceptar de facto conceptos, criterios, informaciones, afirmaciones sin posarlas en entredicho, sin contrastarlas, sin cuestionarlas. Hacer preguntas incómodas es abrir debates; es explorar nuevas vías y nuevos puntos de vista; es aceptar la discrepancia como un elemento clave para poder avanzar.
Durante años, nos hemos llenado la boca de frases maravillosas, motivadoras, que hemos escuchado en sesiones de coaching de la mano de gurús mediáticos. Y al final, con esta crisis sanitaria, hemos dejado de hacer preguntas, de cuestionar las informaciones y las imposiciones oficiales, de analizar y contextualizar los datos, de debatir para escuchar otros puntos de vista.
Drucker era un gran amante del debate, de contrastar ideas y de cuestionar sus propios conocimientos. Mi primer cliente, José Figueras, que tuvo la enorme oportunidad de participar en una clase magistral que Drucker hizo a Barcelona en 90, destaca la capacidad de debate, de cuestionar y de discrepar que tenía Drucker en sus sesiones.
El mayor error que puede cometer un empresario es dejar de hacer preguntas
Decía Drucker que los errores más serios no son aquellos que se cometen como resultado de tener las respuestas incorrectas, sino de hacer las preguntas incorrectas. Yo añadiría que el mayor error que puede cometer un empresario es dejar de hacer preguntas. Este retos son universales e intemporales, cómo lo es la visión del ‘management’ de Drucker, pero solo quedará en retos si no somos capaces de convertirlos en acciones concretas y reales. Drucker es al ‘management’ lo que Johan Cruyff ha sido al fútbol. Genios visionarios capaces de cuestionar para crear.
Al final, el management es combinar de manera diferente y nueva elementos existentes, atreviéndose a probar y a encontrar nuevas respuestas en la pregunta «¿Y sí?» Y cómo no podía ser de una otro manera, acabaré con una frase de José Figueras, que decía que «dirigir es un arte que no se enseña en las escuelas de negocio». Y así es.
