Entrevista a Carlos Tejero, presidente de Tréndico Group
Tréndico Group cumple este 2024 veinte años. Son dos décadas de trayectoria que han permitido consolidar un proyecto de retail deportivo al que se han sumado cerca de dos centenares y medio de detallistas y que consigue reunir más de cuatrocientos puntos de venta. En las jornadas de compra de invierno que la central ha celebrado a finales de enero en el Hotel Zentral Ave de Zaragoza, Carlos Tejero, presidente de la agrupación, se muestra satisfecho del desarrollo experimentado desde entonces; «un auténtico logro, pues no resulta fácil encadenar veinte ejercicios en los que, salvo en la etapa de la pandemia, hemos crecido en asociados, en tiendas y en facturación».
¿Cuál fue la evolución del último año?
A falta del cierre definitivo, podemos decir que hemos crecido cerca de un 10%, pues estaremos por encima de los 60,5 millones de euros, frente a los 56 millones de 2022.
Englobando los distintos bloques de negocio.
Así es, pues en nuestro colectivo conviven unos 225 establecimientos que operan bajo la marca Atleet, otros 80 que lo hacen con el rótulo de Foot on Mars, una veintena que trabajan como Sötkatt y el resto que forman parte de Tréndico, con especialistas en distintas disciplinas y algunos que están en disposición de asimilar la identidad de Atleet.
«El modelo vertical aporta, pero también exige»
¿Es Tréndico el modelo más flexible en lo que a centrales de compra se refiere?
No me atrevería a afirmarlo. Entendemos que no todo el mundo tiene capacidad para asumir el modelo vertical que nos proponemos, porque el modelo vertical aporta, pero también exige. Ahí aparece el coste de oportunidad, con diferentes opciones ajustadas a cada realidad de negocio. Sí es importante darse cuenta que, para mejorar las condiciones operacionales hay que integrarse en los formatos verticales.
Si vuelve la mirada atrás, concretamente veinte años, ¿qué ve?
Pues que han pasado veinte años… y parecen siglos, ante la profunda transformación a que hemos asistido. En la actualidad hay operadores líderes que no existían, mientras que otros que eran relevantes en ese momento han acabado desapareciendo, todo lo cual demuestra que el retail deportivo no se diferencia tanto de otros sectores, como los propios supermercados, pues Mercadona tampoco era líder en su segmento en 2004. Todo ello nos empuja a exhibir inquietud y a estar atentos a lo que ocurre a nuestro alrededor, pues el entorno reclama una adaptación constante a lo que nos rodea.
«Quien lo ha transformado todo es el consumidor»
¿Alguna clave en esta transformación?
Sin duda, quien lo ha transformado todo es el consumidor, que ahora está más empoderado, tiene mayor capacidad de acceder a la información gracias a las nuevas tecnologías y se ha vuelto más exigente a la hora de ver satisfechas sus necesidades.
¿De qué se siente especialmente orgulloso de estos veinte años?
De dos cosas. La primera es de habernos convertido en una herramienta útil para nuestros asociados, para que sus negocios sean competitivos, sostenibles y más profesionales. De haberles proporcionado una palanca para que sean mejores, extrayendo conclusiones de los datos, optimizando su gestión, ayudándoles en la digitalización…
«Una central de compras está concebida para hacer frente a coyunturas como la de la pandemia»
¿Y la segunda?
Me siento muy orgulloso de cómo reaccionamos ante la pandemia. Recuerdo que aquel aciago día en que se nos anunció el confinamiento y que nuestras tiendas se veían obligadas a suspender su actividad, desde la central decidimos trasladar un mensaje de tranquilidad a nuestros asociados, conscientes de la angustia que les debía embargar en tan crítico momento, anunciándoles que no íbamos a emitirles ningún tipo de recibo ni cuota para que se centrasen, única y exclusivamente, en lo que importaba de verdad: cuidar de sus familias y seres queridos ante aquel escenario de inseguridad y de, por qué no decirlo!, de miedo; aun siendo conscientes del riesgo que asumíamos ante las fatales consecuencias que podía suponer para la central una medida de tamaño calado. Tuvimos la gallardía de anteponer los intereses de las personas a cualquier otro propósito. Entendíamos que aquella era una situación excepcional y que, precisamente, una central de compras está concebida para hacer frente a coyunturas como aquella, dando la respuesta adecuada a los socios. Al igual que tengo muy presente el trato observado en ese momento con nosotros por bancos y proveedores, y que es cuando emergen las dificultades cuando se contrasta la seriedad y la confianza de los partners, estoy convencido que nuestros asociados agradecieron aquella decisión y no lo olvidarán nunca. Por todo ello, con la perspectiva del tiempo, me siento muy orgulloso de cómo gestionamos la situación, tanto de la central pero, sobre todo, por la implicación de todo el equipo humano de Tréndico ante ese desafío.
¿Cuál es su diagnóstico de la situación del retail del deporte y cómo vislumbra el futuro inmediato?
Lo vislumbro con optimismo. El sector sigue creciendo y todos los datos apuntan en la buena dirección. Somos un sector privilegiado y lo único que tenemos que procurar es en esforzarnos para adaptarnos a los constantes cambios existentes.
«Bajo ningún concepto vamos a poner en riesgo la sostenibilidad de este proyecto cultivado durante veinte años»
¿Qué objetivos se plantean para este 2024?
Principalmente, deseamos dar un salto de calidad a nivel tecnológico con la implantación del RFID en nuestro sistema logístico. También queremos dar un impulso importante en el negocio online y potenciar el crecimiento de nuestras cadenas. Nuestros socios sabían que este año íbamos a implantar una nueva política para racionalizar nuestra presencia en determinadas plazas en las que entendemos que nuestras enseñas tienen que estar representadas. Eso nos lleva a estudiar todas las solicitudes de adhesión que recibimos, que no son pocas, para poder fortalecer el grupo; lo cual no significa que hayamos rebajado ningún tipo de criterio ni exigencia, todo lo contrario. Somos conscientes que somos una solución atractiva para muchos detallistas del sector, pero bajo ningún concepto vamos a poner en riesgo la sostenibilidad de este proyecto cultivado durante veinte años. Nuestro objetivo sigue residiendo en que las tiendas funcionen, pues sin ella la central no tendría ningún sentido. No obstante, a nivel global tenemos que ser más fuertes si queremos mantener nuestra garantía de competitividad.
¿Cómo será Tréndico Group dentro de veinte años?
Dentro de veinte años, veo a Trendico como operador líder del sector del deporte. Si hace veinte años veníamos de cero y hemos sido capaces de llegar hasta aquí en estas dos décadas, con las herramientas de que disponemos y la experiencia acumulada deberíamos situarnos en esa posición y aglutinar a todos los detallistas independientes. Por ambición no quedará.
