Xavier Marcet es consultor en estrategia e innovación y CEO de Lead To Change.
Nuestra mejor versión es cuando crecemos haciendo crecer a otros. Una organización ofrece su mejor versión cuando crece haciendo crecer a aquellos a quien quiere servir. Si es una empresa, cuando sirve a sus clientes. Hacer crecer a los clientes creando valor para ellos, deleitándolos y yendo medio paso por delante para procurar ser su socio de futuro.
Crecer haciendo crecer también a la propia comunidad profesional. Las organizaciones necesitan personas que entiendan que los especialistas en poner techos de cristal nos llevan a la mediocridad sin paliativos.
Gente que arriesga en modo continuo y no solo en el momento fundacional
Crecer haciendo crecer a los propios colaboradores de la organización añadiendo una cadena de inspiración y aprendizaje a la cadena de responsabilidad (o si quieren decirlo en términos clásicos, a la cadena de mando). Además de a clientes y a trabajadores, crecer haciendo crecer a los accionistas, gente que arriesga en modo continuo y no solo en el momento fundacional. Hacer crecer a los accionistas de un modo racional y compatible con el futuro de la empresa, sin caer en tonterías de cortoplacismo ni especulaciones fuera de lugar.
Crecer haciendo crecer finalmente a la sociedad, en aquella lógica que Peter Drucker nos enseño de que no hay empresas sanas en sociedades insanas.
Un ecosistema de equilibrio en las organizaciones
Crecer haciendo crecer en estas cuatro esquinas, clientes, comunidad profesional, accionistas y sociedad, genera un ecosistema de equilibrio en las organizaciones, una sensación de equilibrio que es fundamental para que pueda florecer el compromiso de las personas.
«Crecer haciendo crecer» (Plataforma Editorial) es el título de mi último libro que estos días estamos presentando. «Crecer haciendo crecer» es una recopilación de escritos de trinchera, muchos de ellos publicados en el suplemento «Dinero» de «La Vanguardia». Están escritos en itinerancia (aviones, trenes, salas de espera), después de salir de reuniones, de talleres, de conferencias o entrevistas. Son fruto de la inspiración que genera la gente trabajando. Nada más. Son un reflejo agradecido de lo que aprendo con mis clientes.
Aprovecho el libro para hacer una reivindicación del management humanista. De lo que he aprendido de Peter Drucker y de Charles Handy o de la tradición en torno a Jim Collins, pero sobre todo de lo que he aprendido de muchos líderes consistentes de esos que madrugan y tienen la humildad y el respeto como galones de alta graduación.
Hemos importado acríticamente modelos de otros ecosistemas que no nos dan resultados
En la era de la tecnología, no reivindicar el papel de las personas es de una cortedad de miras infinita. No se trata de buenismo. Se trata de estrategia y de sentido común. Se trata de acabar con un cierto papanatismo con el que se ha gestionado hasta hoy la innovación. Nos hemos equivocado mucho. Yo, el primero. Hemos importado acríticamente modelos de otros ecosistemas que no nos dan resultados y que además responden a un modelo social que no es el europeo.
Igual que ahora Europa descubre avergonzada su ingenuidad con los chips y los semiconductores dejados en manos de Taiwán, China y Estados Unidos, nosotros defendemos que debemos desplegar un management europeo. La apuesta debe ser la singularidad. El mimetismo acrítico nos lleva a la mediocridad. Inspirémonos y aprendamos de todo el mundo, especialmente de los mejores, pero despleguemos modelos que respondan a objetivos singulares y que sean socialmente sostenibles.
Las empresas ayudan a equilibrar la sociedad, crean valor social.
Y este management humanista vive más en las empresas que en los negocios. A todo lo llamamos empresas y esto nos confunde. Me gusta distinguir entre empresas y negocios. Las empresas son una comunidad de gente alrededor de un propósito que para sobrevivir debe ser capaz de generar a la vez valor corporativo y valor social. Un negocio es otra cosa, se trata más bien de un artefacto para especular. En las empresas, la ecuación personas-tecnología es central. En los negocios prima la tecnología y las personas son el complemento secundario y a menudo precario. Los negocios, si van bien, dejan dinero. Las empresas ayudan a equilibrar la sociedad, crean valor social. Las empresas crean valor y dejan legado.
El ‘management’ entendido desde esta perspectiva humanista no se contradice con la necesidad de que las empresas sean sostenibles y la tesorería sea su respirador natural e imprescindible. En el libro es muy importante el concepto de consistencia: evolucionar con aquellos a los que quieres servir medio paso por delante. Si vas 20 pasos por delante, abres camino, ¡pero no vendes nada de nada! Para ser consistente hay que adaptarse, hay que manejar bien la relación presente-futuro. Este libro es una reivindicación de los directivos por encima de los ejecutivos y de los líderes más allá de los directivos. Los ejecutivos ejecutan el presente y eso está muy bien. Los directivos además de resultados ponen el futuro en la agenda del presente. Y los líderes además saben incluir a las personas en esta senda haciéndolas crecer.
Lo importante no es motivar a la gente, sino no desmotivar a los comprometidos
Vivimos en la complejidad de no tener que resolver problemas, sino también de enfrentar dilemas. Siempre los mayores dilemas se refieren a las personas. Lo difícil no es gestionar el talento, sino el no talento. Lo importante no es motivar a la gente, sino no desmotivar a los comprometidos. La clave está en asegurarnos que no nos tocan más tóxicos, más pesados y más manifiestamente perfectos que los que depara la estadística. Para enfrentar la complejidad no hay que formarse, hay que aprender y desaprender. Si la formación no es palanca de aprendizaje, la formación se convierte en la metadona de la transformación. Gestionar la complejidad será el verdadero trabajo. Aquellas personas, aquellas ciudades, aquellos países que añadan capas de complejidad innecesarias perderán la partida. El mundo no nos espera.
«Crecer haciendo crecer» es una reivindicación del liderazgo sin adjetivos. Liderar es servir, no servirse. Liderar es crear un perímetro de confianza donde sea posible crecer haciendo crecer. Los mejores líderes saben sumar ambición y humildad. Ambición, no codicia. Líderes que apunten alto sin mal de altura. Líderes que sean el faro contra la arrogancia y la autocomplacencia que lleva a las empresas a tonterías que matan. Liderar es reunir gente comprometida entorno a las preguntas fundamentales. Líderes que crezcan haciendo crecer a los demás.
Artículo publicado en La Vanguardia y reproducido con el permiso expreso de su autor.
