Artículo publicado en VIA Empresa y reproducido con permiso expreso de su autor.
Esteve Almirall es profesor y director del Center for Innovation in Cities de Esade.
Seguro que al menos alguna vez os habréis encontrado en la disyuntiva de diseñar un plan de innovación. ¿Por dónde empiezo? ¿Qué hago? ¿Hago innovación radical o incremental? ¿¿?¿? ¡Éstas y otras muchas son las preguntas que nos asaltan!
La tentación es acabar diseñando un proyecto, como los de ingeniería, lineal, con etapas y evaluaciones en cada etapa, con resultados esperados, etc … Nunca han echado a nadie por diseñar un plan así ¿verdad? Si, probablemente es cierto, pero pocos han tenido GRANDES resultados, más bien nos instalaremos en la mediocridad. Cierto es que en muchas organizaciones ésa es la garantía de supervivencia e incluso de ascenso, pero hay gente a quién le gusta el peligro y la emoción. A ellos va dirigido este artículo, ¡a los que no se conforman con la mediocridad!
Entender la organización donde estás
Lo primero, lo absolutamente primero, es entender la organización donde estás. Debes gestionar innovaciones que sean asimilables por la organización donde estás, si no estás alineado con tu organización no solo fracasarás, sino que perderás lo más valioso que tienes, tu tiempo. ¿Cómo se hace eso? Hay una pregunta cuya respuesta te sacará de dudas.
- ¿Cómo compite mi organización? Compite haciendo lo mismo, mejor, más barato, de más calidad o compite haciendo cosas diferentes, nuevas que le proporcionan un “monopolio” temporal. Si contestas esta pregunta honestamente, y no es difícil, sabrás si tienes que hacer innovación incremental o radical y te asegurarás de que lo que hagas sea aceptado y asimilado por tu organización porque estarás alineado.
Una vez tenemos clara la clase de innovación que nuestra empresa, nuestro grupo, nuestra ciudad, nuestra comunidad, … va a aceptar y asimilar, debemos conocer el tipo de problema a resolver. Veámoslo.
Sin convencer a nadie
Hay dos grandes problemas que resuelve la innovación. Unos son los de la “invención”. Por ejemplo, vencer el cáncer, hacer posible la fusión nuclear que nos promete energía ilimitada y sin residuos, … pero también cosas menores como encontrar la manera de mejorar un proceso tecnológico de manera substancial a un coste aceptable. Este tipo de problemas si se resuelven serán aceptados por el mercado inmediatamente, no habrá que convencer a nadie. ¿Hay que hacer marketing para promocionar una cura contra el cáncer? Probablemente no, si la encuentras derribarán la puerta de tu casa para conseguirla. El éxito pasa por ser capaz de resolver el problema en cuestión.
Por contra, hay otro tipo de problemas, más numerosos, que no se trata de si es posible o no, como la distribución de comida a domicilio, las cápsulas de Nespresso (hace décadas que tenemos la tecnología para hacerlas) o el ejercicio desde casa (ya lo hacía Jane Fonda …). Aquí el problema es si el mercado, una sociedad en concreto, lo aceptará, en qué formato, a qué precio y si es factible.
Estudios de mercado y ‘design thinking’
Son dos problemas muy diferentes y debemos entender bien a cuál nos enfrentamos ya que requieren de metodologías de innovación muy diferentes. Para unos hacen falta científicos e ingenieros, para los otros creativos, estudios de mercado y ‘design thinking’.
Cierto es que buena parte de las innovaciones se sitúan a medio camino, pero en muchas predomina la solución de la “invención” o necesitan solucionar el mercado.
1. ¿Qué tipo de problemas vamos a resolver? Según sea mercado o invención necesitaré formas muy diferentes de innovar, equipos muy diferentes y metodologías muy diferentes. La buena noticia es que esta pregunta está normalmente muy relacionada con la anterior, si tenemos claro la cero, probablemente ésta también lo está.
No todas las personas inteligentes trabajan para ti
El siguiente paso es ¿a qué apostar? Desde hace más de quince años cuando Open Innovation apareció, esta pregunta está contestada. Hay que apostar por igual a lo que está fuera de la empresa y a los proyectos de dentro de la empresa. No todas las personas inteligentes trabajan para ti o están en tu grupo, ¿vas a ignorarlas?
Como se hace esto está también bastante claro. Necesitas “scouts” que te conecten con lo que pasa fuera, necesitas acuerdos con los grupos o proyectos más prometedores de fuera y necesitas proyectos dentro originales. Finalmente, necesitas conectar lo de dentro con lo de fuera, tu organización debe ser capaz de absorber lo de fuera e incorporarlo.
¿Cómo se hace esto?
2. Un portafolio de proyectos de innovación. Debes disponer de un portafolio de proyectos de innovación con algunos dentro y algunos fuera, con diferentes grados de madurez y con diferentes tiempos y expectativas de éxito. El éxito de tu gestión es la gestión de tu portafolio. Y éste debe estar vivo con “scouts” que te mantengan informado de lo interesante que pasa fuera y dentro y de cómo sacar partido de todo ello, creando un nuevo proyecto o incorporándolo a los existentes.
Detrás de la innovación hay una buena gestión
Finalmente viene la gestión. Alguien pensará que esto de la innovación son ideas brillantes, bien … quizás para los innovadores, pero los que gestionan innovación lo que hay detrás es una buena gestión, una buena gestión de este portafolio.
El modelo habitual es el embudo de innovación (innovation funnel). ¡Pero el embudo tiene agujeros!
Hay que gestionar el embudo, lo que significa introducir proyectos, externalizar proyectos y sobre todo, ¡matar proyectos!
Los proyectos se cancelan en base a evaluaciones, KPIs, resultados, ‘objectives and key results’ (OKRs), … hay muchas metodologías, ¡pero cuáles matas es clave!
Muy probablemente te instalarás en la mediocridad
Piensa que si es un comité quién decide estarás a niveles de riesgo bajo y en base a consenso, es decir el mínimo común denominador de todas las opiniones. Muy probablemente te instalarás en la mediocridad. Si en ese comité quién tiene la responsabilidad no tiene la decisión, bueno … durará poco.
Hay una decisión clave. Optimizo para minimizar Falsos Positivos, es decir solo dejo pasar aquellos proyectos de los que estoy muy seguro de su éxito. O optimizo para minimizar Falsos Negativos, es decir intento que no se escape ningún proyecto que si tuviera éxito seria revolucionario. La mayoría de las empresas grandes optimizan minimizando Falsos Positivos, porque a nadie le gusta fracasar, por eso nunca tienen grandes éxitos. Por el contrario, muchas grandes empresas buscan minimizar Falsos Negativos y aparece el iPhone en un momento con graves dificultades económicas para Apple, cuando Bill Gates les prestó dinero y salvó a Apple de la quiebra.
3. Gestionar el innovation funnel. ¿Quién mata los proyectos? ¿Por qué los matamos? ¿Optimizamos para Falsos Positivos o para Falsos negativos? ¿Qué proyectos de fuera entramos? ¿Qué proyectos de dentro sacamos?
Bueno, esto es lo básico, pero hay una cosa más. No hay innovación sin riesgo, debes tener muy claro que riesgo está tu organización dispuesta a asumir y procurar en lo posible tener aciertos, al menos al principio, aunque no cambien el mundo … para poder innovar, primero hay que sobrevivir.
