Artículo publicado en VIA Empresa y reproducido con permiso expreso de su autor.
Cintia Lescano, es psicóloga y directora de Valuexperience.
Nadie duda que, en la era digital, tanto la innovación como la colaboración son claves para desarrollar o mantener la ventaja competitiva de las empresas. En la actualidad es común escuchar en las reuniones de dirección, las siguientes frases a modo de “mantra”:
- Tenemos que innovar.
- Tenemos que hacer que nuestros equipos innoven.
- Innovación continua….
En definitiva, frases que incluyen la palabra innovación en forma de deseo. Pero para que el mantra cobre su efecto, además de repetirlo una y otra vez, se necesita crear un clima y una cultura en la organización que habiliten que esa innovación ocurra.
Tenemos que crear cultura
Se necesita algo más que un presupuesto. Algo más que un concurso de innovación una vez al año o la mera arenga de: “Señores tenemos que innovar”. Si realmente queremos que la innovación forme parte del ADN de nuestra empresa, tenemos que crear cultura.
Las culturas innovadoras son generalmente descritas como divertidas, abiertas, creativas y algunos, por el conocido “efecto halo”, creen que esto se correlaciona con caos creativo, espontaneidad y frescura.
Pero más allá de la percepción general, las organizaciones innovadoras comprenden aspectos como: una gran disciplina y tolerancia al fracaso, la voluntad de experimentar, la seguridad psicológica, gran colaboración y estructura no jerárquica. Las investigaciones sobre el rendimiento apoyan la idea de que estos atributos se traducen en un mejor rendimiento y, por consiguiente, en mejores resultados.
En este artículo compartiré cinco prácticas que te ayudarán como directivo a fomentar la innovación en tu empresa y en tus equipos en un marco de gestión efectiva.
Práctica 1: Experimentar con disciplina
Premia: “La busqueda de errores y no la validación de ideas”. La voluntad de experimentar requiere una disciplina rigurosa y una fuerte orientación a resultados. Debemos entender que experimentar no es sinónimo de improvisar o de reaccionar sin método. El método y la disciplina son fundamentales ya que se deben:
• Seleccionar cuidadosamente los experimentos sobre los que se van a invertir en función de su potencial valor de aprendizaje.
• Determinar unos criterios claros para decidir si avanzar, modificar o eliminar una idea o un proyecto. La disciplina sobre el proceso de descarte de proyectos hace que sea menos arriesgado probar cosas nuevas.
Práctica 2: La colaboración sin resultados es un sin sentido
La colaboración se equilibra con el compromiso individual. La colaboración y el espíritu de equipo no debe diluir la responsabilidad individual. Los equipos pueden analizar y revisar las decisiones y también proporcionar información para que las decisiones que se tomen sean las más acertadas. Pero al final del día, son unas personas específicas las encargadas de tomar decisiones críticas con respecto a los proyectos de la organización.
Un ejemplo lo podemos observar en la compañía de cine Pixar. En ella, se han desarrollado diferentes maneras de dar retroalimentación a sus directores de cine. Pero, como Ed Catmull, cofundador de Pixar, describe en su libro Creatividad, Inc.: “Es el director quien elige quécomentarios tomar y cuáles ignorar, y es él quien se responsabiliza del contenido de la película”.
Práctica 3: Tolerar fallos no es sinónimo de tolerar la incompetencia
Como la innovación implica navegar en la incertidumbre, no es sorprendente que la tolerancia al fracaso sea una característica fundamental de las culturas innovadoras. Pero no hay que confundir esto con el hecho de tolerar la incompetencia.
Crear una cultura que valore al mismo tiempo el aprendizaje a través del fracaso y el desempeño sobresaliente requiere de un estilo de gestión complejo, pero a la vez muy claro. En estas organizaciones es muy importante que sus líderes transmitan claramente y con frecuencia la diferencia entre:
Fallos productivos: Producen información valiosa y un aprendizaje importante respecto a su coste.
Fallos improductivos: No generan un aprendizaje importante en relación con su coste.
Práctica 4: Desarrollar un entorno psicológicamente seguro
“Que la seguridad psicológica no se confunda con paternalismo y autocomplacencia”. La seguridad psicológica en la empresa se caracteriza por el desarrollo de un clima en el que todos se sientan seguros de conversar abiertamente sobre los problemas. Sin temor a represalias.
En entornos donde se fomenta la innovación, la franqueza sin edulcorar es esencial para la innovación. La critica es el ingrediente necesario para que las ideas evolucionen y mejoren.
En esta línea, los directivos necesitan marcar la pauta a través de su propio comportamiento. ¿Con qué frecuencia exiges a tu equipo que critique tus ideas?
Práctica 5: El ‘empowerment’ se potencia con un liderazgo fuerte
Fija un encuadre. El ‘empowerment’ no se contrapone a la responsabilidad individual. Por más que la toma de decisiones sea transversal, siempre hay un responsable final.
Para que la toma de decisiones se descentralice y sea efectiva es necesario que previamente un líder transmita la visión de a dónde quiere llegar, qué resultados quiere obtener, y marcar un fuerte encuadre (limites) para la gestión.
Es justamente en la fortaleza y claridad de ese encuadre donde radica la gran libertad que obtienen los empleados. Aplanar la pirámide no significa aplanar el liderazgo: crea parcelas de libertad.
Establecer una cultura innovadora por parte de los directivos requiere de sinceridad, transparencia, disciplina, visión sistémica y equilibrio, un entorno bastante alejado de la gestión caotica, que muchos se imaginan.
¿Te animas a experimentar con estas prácticas?
