Francisco M. López es ingeniero de Gestión por la Universidad de Saint-Louis, de Bruselas, y autor, entre otros del libro «Vender con Margen» publicado por Libros de Cabecera.
Decía Drucker que los planes estratégicos debían convertirse en acciones. Si no seguirían siendo planes. Si hay una cosa que caracteriza muchas empresas con dificultades es que el gerente y su equipo cambiaron el traje de ejecutivo por el traje de bombero.
No hay muchos secretos para evitar estas situaciones tan comunes. Hay que centrarse en todos aquellos elementos que generan margen como la única manera de obtener beneficios además de aportar valor a la empresa.
Os dejo cinco elementos claves del Profit Thinking, para evitar que la empresa se desangre lentamente hasta morir.
DAFO / CAME
Si hay una herramienta clave a la hora de definir claramente el camino de cualquier proyecto, esta es sin duda, el DAFO y su plan de acción el CAME.
Pero no como una escenificación idílica y teórica de la empresa, listando sin mucho sentido los diferentes elementos del DAFO, sino como la base de un plan estratégico solido y coherente.
Un DAFO para que funcione debe cumplir con varios requisitos imprescindibles.
- Ser transparente y honesto.
Lo políticamente correcto, los silencios para no crear conflictos, las medias verdades para no molestar al gerente, solo sirven para descafeinar el concepto y convertirlo en un simple postureo.
- Ser regular y constante
Un DAFO debe realizarse cada año para analizar la evolución de cada uno de sus elementos y valorar las acciones del CAME
- Contar con todos los responsables de la empresa.
Hacer un DAFO comercial sin contar con producción o finanzas o cualquier otros departamento implicado en la venta, no tiene ningún sentido y solo alimenta egos.
El CAME que define las acciones que hay que adoptar para mejorar, consolidar las deficiencias detectadas en el DAFO es la inseparable hoja de ruta que deberemos valorar en la próxima reunión DAFO.
Pareto
El Pareto es una herramienta importante a la hora de fijar las prioridades de la empresa para centrarse en aquellas que realmente le aportan valor y margen.
20% de los recursos generan el 80% de los ingresos. Éste es el principio que nos indicará dónde concentrar nuestros esfuerzos y nuestros recursos. Si además, esta clasificación la ordenamos siempre en base al margen y no la cifra de ventas, la información será aún más acorde con la realidad de la empresa.
Podemos usar el Pareto para clasificar productos, clientes, países, sectores, zonas, Etc..
El Pareto es la base para conocer a fondo qué vendemos, a quién lo vendemos y a cuánto lo vendemos. Es la mejor base de datos que la empresa puede soñar.
TAM
La tasa anual móvil nos ayuda a analizar tendencias, evitando la estacionalidad de los ingresos. Una herramienta importante para no entrar en pánico ante la caída de los ingresos y empezar a tomar medidas desesperadas que pueden conducir la empresa a empeorar su situación.
El TAM se calcula cogiendo los 12 últimos meses, y comparándolos con los resultados del año anterior. De esta manera podremos tener una visión más serena de los resultados reales.
El TAM también nos ayuda a elaborar proyecciones a 3 o 4 meses vista, a partir de la evolución de los años anteriores. De esta manera, podremos elaborar previsiones de ingresos y, de rebote, de compras.
Punto muerto
También conocido como el Umbral de rentabilidad, este dato es clave a la hora de fijar políticas de precios, políticas de compra, políticas comerciales, etc..
El punto muerto, tal y como se usa actualmente, no sirve para nada, porque parte de un modelo de calculo de costes erróneo impide conocer los márgenes reales de los productos que la empresa vende.
El PM es el punto en el que la empresa ni tiene beneficios ni tiene perdidas. Si mi empresa genera un 50% de Margen bruto, esto significa que para cubrir 1 MM de gastos fijos, debo generar 2 MM de ventas al 50%. Si vendo más de 2MM, tendré beneficios. Si vendo menos, tendré perdidas. Pero también tendré perdida si, aunque haya vendido 2 MM, lo hice con un margen menos (40%, por ejemplo) como resultado de una política comercial agresiva.
El PM, también nos ayuda a fijar precios de venta mínimos, capacidad de producción mínima y máxima, precios de costes máximos y estrategia de descuentos.
El PM sigue siendo un indicador que muchas empresas usan de manera folklórica sin ser conscientes del potencial que tiene.
El margen bruto
Ninguna de estas herramientas tiene sentido ni serviría de algo si de entrada no aprendemos a calcular correctamente los márgenes de los productos que vendemos. Insisto en el concepto vendemos, porque el margen se genera únicamente cuando vendemos. Las compras, la transformación, la fabricación, no generar nada. Solo gastos.
El Margen Bruto es la diferencia entre el Precios de Venta obtenido y el Precio de Costes del producto que vendemos. El margen no es ningún beneficio. Es el importe que generamos para cubrir los gastos fijos de la empresa. El beneficio se obtiene cuando hemos cubierto esos gastos fijos. (ver Punto Muerto)
Solo hay una única manera de calcular correctamente los costes de un producto. El modelo de costes directo. (direct Cost)
Cualquier otro modelo solo sirve para generar una falsa seguridad y para hacer trampas al solitario a base de especulaciones que nada tienen que ver con la realidad.
El modelo de costes directo debe tener la misma estructura que una cuenta de resultados para unificar criterios y facilitar el seguimiento, evolución y control de los costes.
Finalmente el Margen Bruto más importante es el expresado en unidades monetarias (euro, dólar, etc.). El porcentaje de Margen Bruto no puede ser el elemento de referencia sino un indicador más para ayudar a fijar y calcular precios de ventas, rentabilidades, efectos de los descuento en los resultados globales, etc…
Cualquier empresa que quiera recuperar el control de sus resultados, debe aplicar estos cinco elementos claves, explicados de manera más completa en el libro Vender Con Margen.
No hay secreto, ni píldoras mágica que lo hagan solo. Solo hay constancia.
Las cosas no cambian. Son las personas que cambian y que hacen que las cosas cambien.
El Profit Thinking es sentido común que no es apto para ejecutivos agresivos con ganas de adrenalina comercial.
El Profit Thinking no es un Excel, una tabla dinámica o un ERP.
Es una manera de ver, entender, analizar y gestionar la empresa para que obtengan beneficios sin destruir los recursos del planeta ni explotar a las personas.
Obtener beneficios es crear riqueza sin destruir las cosas.
¡Empezamos!
