Jordi Tarragona es consejero de familias empresarias y abogado; profesor de Empresa Familiar en ADE Universitat Central de Catalunya y coautor del libro “Los Aristegui: una familia, una empresa”, publicado por Profit Editorial.
«Vísteme despacio que tengo prisa» dijo Don Quijote a Sancho Panza. «Caminante no hay camino, se hace camino al andar» dijo Antonio Machado. En los temas de familia empresaria (implicación y formación de continuadores, relevo, regulación de relaciones…) no hay que correr, la marcha pausada es un buen ritmo; pero tampoco hay que dejarlos para calendas griegas (una fecha imposible ya que los griegos no contaban el tiempo en calendas).
La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras
El futuro de nuestra familia empresaria lo estamos construyendo hoy. Como dijo Peter Drucker «la planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes”; desde a que escuela van los hijos a si pueden trabajar en la empresa familiar en verano a los 16 años y como, pasando por hacer testamento o crear órganos de gobierno adecuados a la dimensión respectiva de empresa y familia.
Es importante trabajar qué empresa dejaremos a nuestros continuadores, pero tal vez lo es incluso más trabajar que continuadores dejaremos a nuestra empresa. ¿Tendrán la capacitación e interés necesarios para serlo? En caso de ser más de uno ¿se conocerán suficientemente como para trabajar en equipo como propietarios? ¿Qué les unirá más allá de ganar dinero?
Perder con facilidad la visión de los temas básicos para la continuidad de la empresa familiar
La necesaria atención a las urgencias del día a día del negocio puede hacer perder con facilidad la visión de los temas básicos para la continuidad de la empresa familiar. Sobre todo, en las pymes en la que el gobierno y dirección suelen estar confundidas en un hombre o mujer orquesta. O tal vez no se ponen encima de la mesa por no abrir la caja de Pandora con personas en las que los sentimientos pueden estar a flor de piel y las relacione son a largo plazo. Un externo puede ayudar a superar estas situaciones.
En la empresa familiar hay mucha labor invisible, no sólo desde la empresa sino también desde la familia. Es necesario que ésta tenga su CEO (Chieff Emotional Oficer) y un liderazgo integrador y activo. Hay que crear sentimientos de grupo, intercambiar opiniones y entender puntos de vista; decidir qué une y cuál es la visión a largo de la empresa y de la familia. Y todo ello requiere recursos, empezando por tiempo de calidad. Conciliar agendas de los diferentes integrantes de la familia empresaria puede ser uno de los grandes retos.
