Xavier Marcet es consultor en estrategia e innovación y CEO de la consultora Lead to Change.
Lo difícil no es hacer un plan. Lo difícil es hacer que las cosas pasen. Que tengan sentido. Saturar una organización con planes no acostumbra a suponer ningún cambio real. No se trata de disparar powerpoints desde el comité de dirección hacia el resto de la organización. Ni tampoco se trata de recopilar un volumen innecesario de indicadores que asfixian a la organización sin aportar claridad sobre su utilidad. Convertir la organización en un compendio de urgencias estratégicas no es una gran idea. Confundir planificación estratégica con saturación tampoco.
Si un equipo directivo quiere que las cosas pasen debe sembrar confianza para que nazcan oportunidades no inerciales y entonces focalizarse en que unas pocas oportunidades se concreten. Definir muchas oportunidades para coleccionarlas es management pírrico. Mucho ruido, poco impacto. Lo difícil es saber priorizar las oportunidades y convertirlas en palancas que realmente muevan la aguja de las organizaciones. Cambiar el juego. Saltar de escala.
Cuando todo es estratégico no hay estrategia
Es cierto que en una organización hay que hacer bastantes cosas a la vez. Pero saturar de powerpoints a toda la organización con muchos proyectos de cambio superpuestos no es cambiar. Es ser falsamente hiperactivos. Gesticular el cambio no es cambiar. Pretender que cada miembro de cada equipo directivo ejecute un proyecto de transformación radical que afecta a toda la organización es abocarnos a la pura disfuncionalidad estratégica. Dispararnos al pie. Cuando todo es estratégico no hay estrategia. Un equipo directivo debe tener suficiente liderazgo y capacidad de priorización como para escalar y acompasar las transformaciones radicales. Pausar para consolidar. Lo importante no es tener muchos planes. Lo importante es que algún plan tenga un impacto realmente transformador. Lo demás es humo bienintencionado.
La mejor forma de concretar las oportunidades es no hablar en genérico. No hablar de la empresa, de los equipos, de los colaboradores, de los clientes, como si fueran entes ajenos. Cuanto más nos acerquemos a quién hace las cosas, más posibilidades de impacto tendremos. Si realmente queremos cambiar las cosas pensemos en términos de nombre y apellidos. Si estamos en una responsabilidad directiva necesitamos una empatía radical con aquellos que harán que los planes sean posibles. Empatía y ejemplo. Si profesamos una empatía real con aquellos a los que los cambios impactarán, si pensamos en personas concretas para impulsar estos cambios, si somos autoexigentes y damos ejemplo respecto de los cambios que pregonamos, entonces la oportunidad de obtener resultados es real. El 70% de proyectos de cambio en las empresas fracasan huérfanos de autenticidad, desfallecen por anonimato, languidecen por falta de ejemplo y compromiso.
Si nos mueve un propósito y una cierta visión, hay vida más allá de los planes. A veces tenemos una obsesión excesiva para que todo tenga un plan detrás, un presupuesto delante y unos indicadores detalladísimos. Hay vida en explorar y valorar sobre la marcha. No es tan grave. No perdamos la espontaneidad. No nos pongamos nerviosos ante una anomalía o excepción.
Con los clientes solo hay una apuesta sensata y se llama calidad
Dejen que les ponga un ejemplo que siempre me ha sorprendido. El MIT es con Stanford y alguna otra la universidad líder en tecnología en el mundo. En el interior del MIT no hay un único centro de innovación, hay bastantes y conviven bien. A veces deben competir entre ellos, y a veces alguien se debe confundir, pero en su diversidad está el impacto. En otras universidades, tener varios centros de innovación les pondría histéricos. Simplemente si se mantiene una lógica de eficiencia y alcanzamos impacto desde de la diversidad, si se mantienen el compromiso y los valores institucionales, no necesitamos mayor uniformidad. Necesitamos confianza y respeto. Los modelos perfectos me recuerdan a Goya: el sueño de la razón produce monstruos. Guardemos las obsesiones para deleitar a los clientes. Es en lo único que no debemos transigir. Con los clientes solo hay una apuesta sensata y se llama calidad.
Más que disparar powerpoints hacia abajo hay que inyectar confianza en nuestras organizaciones. Multiplicaremos las oportunidades por qué la gente se verá reflejada en ellas. Encontrar tu sitio en una organización, un espacio desde donde aportar, un lugar desde el que aprender, es muy importante. Y esto se hace más con confianza que con organigramas perfectos. Los organigramas se pueden cambiar, pero la confianza no se improvisa. La confianza se siembra. Sin siembra no hay cosecha. Las empresas ya no somos ni un ejército donde unos mandos piensan y otros ejecutan ni tampoco una banda de emprendedores que cada uno va para su lado. Somos simplemente una banda de jazz que, sin renunciar a una cierta improvisación, ofrece resultados consistentes. En una banda de jazz todos tienen su espacio, su momento singular, pero solamente resultan un éxito si colectivamente son capaces de crear algo que va más allá de la suma de las individualidades. La confianza en los demás es lo que nos permite organizaciones dónde el todo trascienda la suma de las partes.
Un negocio es un sprint, una empresa es una maratón
Tengo la suerte de trabajar con muchos líderes de empresa, de aprender mucho de ellos. Intento que vean el ejercicio de su liderazgo como una forma natural de servir a sus equipos. Cada uno a su manera. Los líderes no actúan como robots, simplemente inspiran, dan confianza, respiran propósito, ahuyentan arrogancias. No son máquinas expendedoras de powerpoints, son gente capaz de combinar los planes con la confianza y saben que su trabajo es ayudar a que todos encuentren su espacio y tenga su momento solista, su espacio de aportación singular. Le ponen swing. Desbloquean. Inspiran. Los resultados llegan así, desde la confianza. Crecer haciendo crecer. Para hacer empresa requerimos de una visión compartida y de sembrar confianza, porque no queremos que los resultados sean puntuales, queremos definir trayectorias largas de empresa donde la gente pueda crecer alrededor de un propósito. Los powerpoints nos dan sensación de sprint, pero la confianza nos prepara para la maratón. Un negocio es un sprint, una empresa es una maratón.
Artículo publicado en La Vanguardia y reproducido con permiso expreso de su autor.
