Artículo publicado en VIA Empresa y reproducido con permiso expreso de su autora.
Natàlia Cugueró es doctora en Management, ingeniera industrial, licenciada en Derecho y fundadora de Getapartner. Actualmente concurre a las elecciones a la Cambra de Terrassa (Barcelona).
Las mujeres son poco o nada visibles en los lugares de poder en las empresas. Solo acceden a determinadas posiciones dentro de la jerarquía organizativa, no llegando casi nunca a la posición de She-O. Los datos, tercos, muestran que solo entre un 5 y un 10% llegan a los lugares de alta dirección. Esto también es así en las organizaciones empresariales que tienen funciones de representatividad y lobby. Las mujeres se encuentran poco o nada representadas, siendo los máximos responsables de estas instituciones, de manera general, hombres.
Cuando una mujer llega a She-O actúa como palanca de cambio muy efectiva de cara a la igualdad de género
A las mujeres les cuesta ser evaluadas de manera positiva por sus responsables cuando quieren promocionar. Normalmente, se justifica de manera racional esta falta de liderazgo de las candidatas, eso sí, con una visión específica de qué es el liderazgo, que es la del CEO, hombre. Pero esto es una pescadilla que se muerde la cola. Porque está demostrado que cuando una mujer llega a She-O actúa como palanca de cambio muy efectiva de cara a la igualdad de género, precisamente en no hacer este tipo de evaluaciones basadas en un concepto de liderazgo caduco.
El contexto empresarial y el liderazgo no son neutrales respecto del género. Existe la creencia generalizada que el liderazgo lo ejercen mejor los hombres. Mientras que los hombres se sienten más legitimados y autorizados para liderar, las mujeres se sienten menos. Se añade el síndrome del impostor que se manifiesta más en las mujeres, no sintiéndose nunca bastante preparadas para liderar todo cuando pueden estarlo sobradamente. Y estas dinámicas empeoran cuando se trata de situaciones de riesgo donde los candidatos hombres no se postulan. Es entonces cuando las mujeres tienen más oportunidades de mandar, y al ser más arriesgado, de fracasar cuando mandan, fomentando la percepción de menos capacidad.
Un liderazgo principalmente basado en levantar el tono de voz y tics autoritarios
El problema está en decir qué consideramos un buen liderazgo. Como sociedad tenemos un problema cuando asociamos un liderazgo fuerte a un liderazgo principalmente basado en levantar el tono de voz, observar tics autoritarios, no escuchar las aportaciones de los otros y considerar que lo más importante es demostrar que entiendes de todo. En vez de practicar un liderazgo creador de equipos, donde cada cual tenga un rol activo, participativo, basado en la experiencia, y orientado a tomar decisiones colegiadas, más óptimas en contextos complejos. Las mujeres practican un liderazgo basado en la escucha activa y no tanto en la necesidad de mostrarse y hacerse escuchar a todas horas. Ahora bien, esto las lleva a ser más invisibles. Se castiga esta escucha activa disociándola de un buen liderazgo y poniéndole la etiqueta de debilidad, cuando en realidad es un requisito básico para un liderazgo óptimo. Un liderazgo que fomente el empoderamiento y tomar buenas decisiones.
Si los altos cargos son palancas de cambio, hagamos que lleguen más mujeres. Hagamos que haya más pluralidad y que los liderazgos fuertes lo sean porque saben crear equipos de personas empoderadas. Creo firmemente que si las mujeres llegan a los lugares de poder, les será más fácil incrementar la igualdad de género, basada en la igualdad de oportunidades. Si las mujeres llegan a estas posiciones visibles, se producirá más fácilmente la renovación.
