Entrevista a Jacinto Llorca, experto en marketing, management y liderazgo y autor, entre otros libros, de «El Código Retail», publicado por Libros de Cabecera
En el retail, el equipo humano resulta fundamental. Si días atrás este experto en retail nos hablaba de experiencia de compra y, también, de cómo los detallistas tenían que abordar el desembarque en el ecommerce, hoy nos habla de un aspecto crucial en el punto de venta, como es la gestión del equipo humano. En «El Código Retail», Jacinto Llorca presta una especial atención a este tema, sabedor que es a través de una buena dirección de personal como se obtienen buenos réditos.
¿Cuáles son los aspectos principales a tener en cuenta en la gestión de un equipo de ventas en el retail?
El principal y para mí más importante es el valor de ejemplo. El retail es una industria donde el mando intermedio es una figura esencial, porque recoge estrategias de arriba que implementar sobre el terreno con su equipo. Sin valor de ejemplo en todo el proceso es difícil que el resultado sea positivo. Valor de ejemplo consiste en que aquello de “haz lo que yo diga pero no lo que yo haga” es algo que no ocurre. Valor de ejemplo en el día a día, en cada acción. También es relevante, en mi visión de la gestión de equipos, que exista un seguimiento lo más personalizado y personal posible. Sin seguimiento no hay pautas de mejora, sin pautas de mejora los resultados comerciales no serán buenos.
¿Cómo conseguimos fidelizar al personal con talento?
Trabajar en retail muchas veces es duro: horarios ampliados, fines de semana, festivos… siempre he dicho que quienes no cuidan del talento, les están invitando a marchase porque es un sector muy sacrificado y si no encuentran alicientes, será difícil su fidelización. Por tanto, hay que cuidarlo y motivarlo. Formación, autonomía y responsabilidad son tres grandes pilares para fidelizar al talento. Formación continua en producto y en comercio, autonomía para que puedan experimentar, probar e innovar sin tener que pedir permiso de forma constante, y responsabilidad, con una misión propia que llevar a cabo asumiendo competencias específicas.
«Decathlon me parece un gran ejemplo»
En el apartado relativo al equipo, usted alude al ejemplo de Decathlon. ¿Qué destacaría de esta cadena de tiendas?
Su formación en management, liderazgo y gestión de equipos. Es una marca que permite esa autonomía de la que antes hablaba, y que permite el error, como sinónimo del atrevimiento a querer mejorar y “hacer cosas”. Muchos retailers tienen políticas comerciales, pero muy pocos tienen políticas de management y de formación en habilidades directivas y de trabajo humano en el punto de venta. Por eso Decathlon me parece un gran ejemplo.
¿Cuáles son los principales hándicaps a los que deberán hacer frente los detallistas en los próximos años?
Los próximos años van a estar marcados por lo que estamos viviendo ahora. Lo que la economía nos aguarda aún es confuso, y hasta que no veamos cómo evoluciona la salud mundial y española no sabremos el alcance definitivo de todo esto. Por tanto, los retailers deben aprender a moverse entre la niebla que tenemos ante nosotros, y tener una organización ágil capaz de transformar, cambiar y revisar lo que sea necesario según se avecinen los hechos. En este sentido tener la capacidad de anticiparse será un plus que podrá ser diferencial en el futuro.
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