Culturas tóxicas en las empresas

Xavier Marcet es consultor en estrategia e innovación.Xavier Marcet es consultor en estrategia e innovación y CEO de Lead To Change.

La Covid ha conllevado efectos inéditos. Uno de ellos es la ‘great resignation’, un fenómeno propio de Estados Unidos, donde se ha producido una gran renuncia laboral en empresas de sectores tan distintos como el comercio de gran consumo o las consultoras. Entre abril y septiembre del 2021, 24 millones de trabajadores dejaron su empleo voluntariamente, esto sería el equivalente a que un poco más que toda la población activa en España hubiera decidido cambiar de aires profesionales. Este fenómeno, que no se da en Europa, donde el mercado laboral es mucho menos fluido, es objeto de un interesantísimo artículo de unos profesores, consultores del MIT y la Universidad de Nueva York (“Toxic Culture Is Driving the Great Resignation”, de Donald Sull, Charles Sull, Ben Zweig, en la «MIT Sloan Management Review» del 11 de febrero). La tesis del artículo, basado en un exhaustivo análisis de datos revela que las culturas tóxicas tienen diez veces más peso en la decisión de dejar una empresa que la compensación salarial. El artículo evidencia como dentro de un mismo sector la tasa de deserción puede variar mucho de una empresa a otra, y deja un dato para la reflexión: muchas empresas innovadoras son las que más sufren esta gran renuncia.

La gente tóxica tiende a complicarlo todo

El artículo da pocas pistas sobre lo que son las culturas tóxicas y me gustaría definirlas en base a la experiencia en organizaciones de nuestro contexto europeo. Una cultura corporativa tóxica es aquella que no es capaz de poner el respeto a las personas en el centro de la organización. Una cultura tóxica es aquella donde algunas hábitos y algunas personas generan conflictos absurdos, actúan de mala fe o distorsionan estúpidamente el propósito de la organización. La gente tóxica tiende a complicarlo todo, son especialistas en callejones sin salida y en colonizar las agendas de los demás. Si el propio líder de una organización es una persona tóxica, la situación deviene crítica. 

culturas tóxicas en las empresasLos rasgos que definen una cultura tóxica son diversos, pero destacaría los siguientes:

1) La ausencia de respeto. Las ‘great places to work’ verdaderos son espacios fundamentalmente de respeto, donde una empatía natural es el principal regulador de los equilibrios internos. Ponernos en lugar de los demás, aunque no compartamos sus pensamientos, es el primer paso para construir respeto. Las empresas necesitan líderes respetados porque sean los primeros en respetar. Sentirse respetado como personas, con nuestra diversidad, sentirnos justamente retribuidos. Sentir que el respeto fundamenta una cierta cordura corporativa. La falta de respeto es fuente de desequilibrios entre personas y entre equipos dentro de la empresa y acaba traduciéndose en falta de respeto a los clientes.

2) Meritocracias inversas. Sistemas de reconocimiento fallidos. Los que más aportan no se sienten reconocidos por su contribución si no enjaulados en normas que tienden a igualar los que se esfuerzan con los que se columpian. Las culturas tóxicas confunden las narrativas genéricas sobre la motivación con su incapacidad de no desmotivar a los más comprometidos. La meritocracia es inversa cuando la lógica del crecimiento personal no se sostiene desde una espiral de resultados, adaptación y aprendizaje. La desazón se apodera del talento, cuando la valoración estructural de los resultados es similar a la de las excusas. El nepotismo profesional hace un daño terrible a las organizaciones. Los mejores huyen hacia culturas corporativas razonables. Los peores raramente marchan.

3) La arbitrariedad. Cuando las empresas tienen la coherencia por resorte casi todo es posible. Cuando el gap entre lo que se dice y lo que se hace se agranda, casi todo es imposible. Por ello, liderar no es exhibir discursos, sino cultivar el ejemplo. La arbitrariedad hace que las empresas sean impredecibles. Uno puede admitir la necesidad de la flexibilidad debida a los mercados, a las crisis de aprovisionamiento, a la disrupción tecnológica, pero admitir la inestabilidad por capricho, por falta de coherencia y de sensatez, es algo difícil de digerir. La coherencia y la autenticidad son la base para esquivar la mediocridad.

4) Comunidades débiles. Manejar una empresa con consistencia, evolucionando con los clientes medio paso por delante, es ciertamente difícil. Vivimos en medio de cambios de todo tipo, las disrupciones acechan por doquier. Ante ello tener una comunidad con valores estables, con mecanismos que permitan la generosidad y se revindiquen en una forma honesta de hacer empresa, es fundamental. Comunidades comprometidas en crear su futuro explorando innovaciones competitivas, éticamente viables y socialmente positivas. Los tóxicos actúan como dinamiteros de estas comunidades y las debilitan hasta perder el sentido.

Los tóxicos, decía Einstein, son esa gente que tiene un problema para cada solución

gestión de equiposAnte las culturas tóxicas hay que levantar culturas de respeto. Lo primero es evaluar nuestro propio nivel de toxicidad y mejorar nuestros indicadores de respeto. Gestionar a las personas tóxicas es una prueba de fuego para cualquier directivo. Los tóxicos, decía Einstein, son esa gente que tiene un problema para cada solución. La cultura corporativa es lo que hace a la gente reconocerse en detalles que engrandecen cuando todo aparece como oscuramente complejo. La cultura es lo que puede invitarnos a nuestra mejor versión o tomar la decisión de participar de la gran renuncia. La cultura, a diferencia de la jerarquía, influye de arriba a abajo, de abajo a arriba y por los costados. Los tóxicos pueden estar en cualquier parte de la organización, pero las culturas de respeto deben tener anticuerpos ante los que descomponen la convivencia corporativa.

Una empresa es algo frágil, incluso cuando las cosas van bien. Hay que cuidar a los clientes, que son los que dan sentido a su propósito, hay que cuidar a los profesionales desde culturas de respeto y hacerlas extensivas a un reconocimiento mutuo con los accionistas, y hay que cuidar a la sociedad. Necesitamos empresas basadas en respetos transversales, de las cuales los trabajadores no quieran huir y que sean mejor valoradas por la sociedad. Ni son lo mismo las empresas que los negocios, ni son lo mismo organizaciones con culturas tóxicas que las organizaciones con culturas de respeto.

Artículo publicado en La Vanguardia y reproducido con permiso expreso de su autor.

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