Albert Campi es coach estratégico y asesor de empresas.
¿Alguna vez un socio te ha salido «rana»? A mí, sí. Y en más de una ocasión. Por lo que he ido aprendiendo algunos conceptos respecto a compartir las participaciones de una sociedad limitada con otros socios.
Hoy os voy a ir explicando dos historias en paralelo de empresas que dirigí. En un caso (que vamos a llamar A), se trata de una filial de una multinacional. El otro caso (que llamaremos B) es de una pyme que creé desde cero. En las dos situaciones aprendí mucho sobre el proceso de incorporar a socios que, con el paso de los años, salieron «rana».
El «enamoramiento» de nuevos socios
Cuando un emprendedor tiene una idea y es consciente que no puede desarrollarla completamente sólo porque no tiene todos los conocimientos o experiencia, busca socios para complementarse. El peligro en esta etapa es que cuando se encuentra a esta persona (o personas o organizaciones) complementaria, se produzca un «enamoramiento». Es decir, es un estado mental en el que sólo se ven las ventajas del nuevo socio, y no se ven los inconvenientes. Es normal.
En el caso A (filial de multinacional), fue la multinacional suiza quien se «enamoró» de mi padre y de su empresa de distribución en la década de los 60. Hicieron unos acuerdos de distribución y una ‘joint venture’ que duró muchísimos años.
En el caso B (micropyme propia), yo tenía unos conocimientos para gestionar la empresa, pero me faltaban los conocimientos técnicos sobre energías renovables y conocí a dos alemanes con esta experiencia técnica. Como había buen ‘feeling’, les cedí un alto porcentaje de mi empresa para conseguir su implicación en el proyecto.
Las divergencias de visión
Con el paso de los años, cuando cae el estado de «enamoramiento», es cuando se empiezan a ver los aspectos menos positivos, o incluso negativos, de los nuevos socios. Puede ser a corto plazo o a muy largo plazo.
En el caso A de la filial de la multinacional, que primero dirigió mi padre y después yo, las relaciones fueron muy positivas a lo largo de varias décadas. Ni más ni menos que unos cincuenta años, desde finales de la década de los 60 del siglo pasado hasta la segunda década de este siglo. Pero, al final, cambian las personas, las organizaciones y los sistemas de trabajo. De una relación personal entre propietarios de las dos empresas, se pasó a unos métodos muy basados en el control y las finanzas. Las divergencias iban en aumento.
En mi empresa B, las divergencias aparecieron ya en el segundo año de la relación. Yo tenía un concepto de hacer bien las cosas, de modo profesional, y ellos tenían la idea de vender como fuera. Los dos teníamos parte de razón, pero los valores empresariales se hacían más divergentes mes a mes.
La separación de los accionistas
El problema está en que no se puede despedir a los socios. No es el ámbito laboral. Separarse de los socios es un tema largo y complejo, que conviene abordar de manera transparente. Y que sólo puede acabar de tres maneras (simplificando):
- Tú me compras mi parte.
- Yo te compro tus acciones.
- Los dos vendemos a una tercera empresa.
En el caso A, haciendo algo de presión como familia en el consejo de administración, unido al interés de la multinacional en adquirir el 100% de la filial, llegamos a un acuerdo de venta. Fueron meses difíciles de negociación y de extensos contratos redactados por abogados. Finalmente se produjo la venta.
En el caso B, fui yo el que compró las participaciones de los socios alemanes antes de que la relación se deteriorara. Cuando todavía hay buena comunicación es más fácil llegar a acuerdos.
La selección para evitar los socios «rana»
No se puede evitar que incorpores a tu empresa a un nuevo socio del que estás encantado en los primeros pasos, pero que, con el tiempo, te sale «rana». Es como cuando contratas a alguien en base a las entrevistas iniciales y luego te das cuenta de que no es lo que parecía. Pero si que puedes dar algunos pasos para seleccionar mejor a los socios:
- Conocer a la persona con calma.Haced juntos algunos viajes de negocio, comed juntos, compartir experiencias. Así también sabrás más sobre sus valores personales y si hay buena sintonía.
- Empezar con acuerdos comerciales. Si se puede, empezad con acuerdos mercantiles de distribución, de know-how, de asesoramiento, o de lo que os permita conoceros mejor en el día a día empresarial.
- Iniciar con un contrato laboral. Si la empresa tiene recursos económicos, también es una opción empezar la relación con un contrato laboral.
- Definir muy bien el propósito, los objetivos y los valores. Si hay un proyecto común y una manera similar sobre cómo hacer las cosas (valores), será más probable una relación a largo plazo.
- Redactar un buen pacto de socios. Cuando el tema esté maduro, os conozcáis bien, hayáis explorado otros tipos de relación y tengáis unas metas comunes, ya podéis ir al notario si antes habéis hecho un buen pacto de socios para gestionar las divergencias futuras.
En el caso A de la multinacional, se puede decir que una relación de más de cincuenta años, que acaba con una compraventa satisfactoria por ambas partes, es una historia de éxito.
En el caso B de mi micropyme, también puedo decir que aprendí mucho por el camino de como seleccionar a los socios. No hice muchas de las propuestas que menciono ahora, porque no las sabía. ¿Hubiera hecho algo diferente? Quizás.
¿Alguna vez un socio te ha salido «rana»?
- ¿Te ha pasado alguna vez precipitarte en incorporar un socio al accionariado de tu empresa?
¿Cómo lo has solucionado si te ha salido «rana»?- ¿Quieres compartir tu experiencia?
¿Cómo lo has solucionado si te ha salido «rana»?Te puedo explicar todavía cinco casos más en empresas que dirigí y muchos más casos en empresas que he asesorado o todavía estoy haciéndolo. Clarificar con qué socios quieres seguir o no es de vital importancia para la salud de tu empresa y para tu propia salud.
Artículo publicado en el web de Albert Campi y reproducido con permiso expreso de su autor.
