“The culture code”: Cómo conseguir equipos de alto rendimiento

En SDLI tenemos constancia: por mucho que te empeñes en impulsar la innovación corporativa, con herramientas, procesos y recursos, esta no se producirá sin una buena dinámica de trabajo y colaboración de los distintos equipos de tu empresa. En su libro “The Culture Code”, Daniel Coyle presenta las claves para conseguir equipos de alto rendimiento, cohesionados, e innovadores. Hoy compartimos algunos de estos conceptos.

1. La cultura de trabajo en equipo, más importante que el talento individual

Una de las principales claves para entender el potencial éxito de los equipos de trabajo, es entender que más que el talento individual, lo que importa son las interacciones que se producen entre el talento. Es decir: su cultura de trabajo.

Veamos un ejemplo muy significado (y divertido): en un estudio llevado a cabo por Peter Skillman, llamado el “Marsmallow Challenge”, se puso a competir a 6 equipos de 5 personas cada uno, formados por

• • Estudiantes de MBA
  • Abogados
  • Niños en edad infantil
  • Arquitectos e ingenieros
  • CEO’s
  • CEO’s y personal de administración

El objetivo era conseguir crear la estructura más alta posible que se aguantara por sí misma, con una nube (de las que comías de pequeño) posicionada en la parte superior. Para hacerlo, contaban con 20 spaguettis, una cuerda, celo, y la mencionada nube. Tiempo máximo de la tarea: 18 minutos. ¿Quién gana? Dejemos que la imagen hable por sí misma:

Lo primero está claro: los arquitectos entienden las estructuras, cómo conseguir que sean estables, y por tanto el primer mensaje es que la especialización es un fuerte aliado ante este tipo de retos. Pero vayamos un poco más allá.

Fíjate por ejemplo en que los niños superan a los abogados, CEO’s, y estudiantes de Business School. No por más listos, y ahí está el mensaje importante, sino porque trabajan mejor juntos. ¿Y cómo trabajan?

• • Pasan a la acción.
  • No hablan demasiado.
  • Lo intentan por un sitio, ven lo que falla, corrigen y lo intentan por otro lado hasta conseguir el objetivo final. Prototipan e iteran en base a aprendizajes.

En cambio, los estudiantes de MBA están más ocupados del “status management”. Están entrenados en encontrar la mejor estrategia para competir y ganar. Y por ello, hasta que no acaba cada uno de los miembros de explicar cuál es la solución ideal, no se ponen a tomar decisiones, muchas veces a disgusto de unos cuantos miembros del equipo. El resultado es lentitud, y poca capacidad de adaptación. Cuando han tomado alguna decisión, quedan pocos minutos para finalizar el reto. ¿Te suena?

En el estudio también se observa que los CEO’s lo hacen mejor que los estudiantes de MBA. La teoría indicaría que los que llegan a estas posiciones recuperan la capacidad de pensar como un ‘beginner’ ante cualquier nuevo reto. En lugar de continuar con la actitud de jugar al juego del estatus (lo hacen mejor que los estudiantes de escuelas de negocios).

Pero quizás lo más relevante es que los CEO’s trabajan mejor que los niños sólo cuando cuentan con asistentes administrativos en el equipo, esto es, son capaces de trabajar mejor en equipo cuando cuentan con personas que tienen muy buenas capacidades de facilitación y dinamización.

En definitiva: especialización, agilidad, beginner mindset, diversidad y capacidad de dinamización, es la fórmula para el éxito.

Pero si tus equipos de innovación ya están formados, ¿cómo saber si van a funcionar bien? ¿incluso cómo saber si ya están funcionando bien?

2. Patrones de comportamiento de los equipos de alto rendimiento

Daniel Coyle defiende en su libro que es posible predecir el rendimiento de un equipo solo a través de la observación de sus interacciones. Sin necesidad de escucharles, ni profundizar en la tarea que están llevando a cabo.

Los patrones de comportamiento de los equipos de alto rendimiento se caracterizan por:

• • Todos hablan poco y escuchan.
  • Mucho contacto visual.
  • Conversaciones enérgicas.
  • Comunicación entre todos, no solo con el jefe.
  • Diversión y sonrisas. Es decir, química.
  • Se plantean cada proyecto como una oportunidad de mejora y aprendizaje.

Hay que pensar en las personas y equipos usando la metáfora de las hormigas. Lo importante no es el talento individual, son los patrones de comportamiento, que envían señales claras sobre el futuro rendimiento.

Entonces, ¿cómo crear culturas de trabajo que faciliten la existencia de este tipo de equipos?

3. Los 3 ejes de las culturas de trabajo que impulsan el alto rendimiento

Daniel Coyle se fija en los siguientes tres factores que impulsarán el rendimiento de tus equipos:

• • Seguridad.
  • Vulnerabilidad.
  • Propósito.
  • Seguridad psicológica: construye entornos de trabajo seguros

Los que rinden bien no lo hacen por felices. Lo hacen por querer resolver problemas juntos.

Son organizaciones que se entienden a sí mismas como una familia.

Se caracterizan por la cercanía física (algo polémico en post-pandemia, y más tras el anuncio de Elon Musk), y generalmente los equipos se distribuyen en círculo.

Se usa mucho el “Gracias” (ya hablamos de la cultura del agradecimiento aquí). Coyle menciona un estudio en que se analizaba el rendimiento de una institución que otorgaba subvenciones a estudiantes desfavorecidos en Estados Unidos. Uno de los equipos recibía un “Gracias” personal de un estudiante al que habían ayudado en el pasado. Se identificó cómo las personas de ese equipo ayudaban más a otras personas y equipos más tarde: la cultura de agradecimiento conlleva cultura de colaboración.

La destitución rápida otorga seguridad a un equipo

Otro de los aspectos a veces controvertido, que otorga seguridad a un equipo, es la destitución rápida: si alguien no funciona, fuera. Le das la seguridad a la gente de que si siguen aquí, es porque crees en ellos, que crees que valen para el objetivo que tienes. Y que no vas a permitir en el equipo a personas que perturben el trabajo del equipo.

• • Vulnerabilidad: comparte tus debilidades para crear entornos de seguridad.

“La vulnerabilidad no viene después de la confianza, sino antes”. (Daniel Coyle)

Jeff Polzer (investigador de Harvard) descubrió que cuando compartimos nuestras debilidades, algo mágico ocurre. Lo llama “vulnerability loop”: al mostrar vulnerabilidad, ambas partes se acercan y confían más unas de otras.

Otra investigadora, Brené Brown, descubrió con su trabajo que la vulnerabilidad es una señal de fortaleza, más que de debilidad. Aquella persona que es la primera en admitir sus imperfecciones es la que es vista como líder en un grupo. Podemos verla en esta TED hablando sobre el tema

Al mismo tiempo, mostrar vulnerabilidad señala aceptación hacia los demás: “puedes comportarte como eres de forma natural, todos tenemos imperfecciones”.

• • Sentido del propósito: usa el poder de la narrativa.

Es interesantísimo el caso del test de “high potentials” en una escuela de primaria en Estados Unidos. Los estudiantes que habían sido identificados como “high potentials” (esto es, con un mayor potencial de éxito a futuro que la media de estudiantes) mejoraron sus resultados por encima del resto de estudiantes, a pesar (y aquí está la clave, de que la selección de “high potentials” había sido aleatoria. ¿Por qué? Sencillamente porque los tutores les trataban distinto debido a la narrativa que les habían dado.

En otro caso interesante, el de un Call center de la Universidad de Michigan: les mostraron a los equipos casos personales de clientes que explicaban lo bien que les había ido la beca y el impacto que había tenido en sus vidas, mejorando de forma drástica el rendimiento del call center.

Muchas compañías se apoyan en la creación de marcos mentales corporativos a través de eslóganes fáciles de recordar, que parecen obvios pero que, con el tiempo, crean comportamientos.

4. ¿Y cómo lo puedes conseguir tú? La clave está en las “belonging cues”

Los “Belonging cues” son comportamientos interpersonales que crean entornos grupales seguros. Se caracterizan por su nivel de:

• • • Energía: en las conversaciones hay foco y atención, no es un pasatiempo.
    • Personalización: el foco está puesto en la persona. no se le diría lo mismo a otra persona.
    • Futuro: hay una mirada implícita al futuro. ¿hacia dónde vamos juntos?

Los “belonging cues”, más que otros perks tradicionales en los entornos de trabajo, son los que generan seguridad, liderazgo a través de la vulnerabilidad, y sentido del propósito. Esto es, culturas de alto rendimiento.

Por eso aquí van algunas tácticas que comparte Daniel Coyle en su libro, para crear ‘belonging cues’ a nivel personal, uno a uno con los miembros de tus equipos:

• • Plantea tres preguntas sobre el sentido del trabajo en la empresa, o sobre lo que representa un nuevo proyecto entrante:
    • ¿Qué te gusta mas de esto?
    • ¿Qué te gusta menos?
    • ¿Qué cambiarias si fueras el capitán?
  • En sesiones de feedback o de relación 1-1 con tu superior – subordinado: Tres preguntas sobre trabajar juntos:
    • ¿Qué hago que quieres que siga haciendo?
    • ¿Qué hago que quieres que deje de hacer?
    • ¿Qué te gustaría que hiciera para ayudarte a ser más efectivo?
  • Evita el “Feedback sándwich” (algo bueno, algo malo, algo bueno):
    • Crea un diálogo continuo sobre lo que tiene que mejorar,
    • Establece un planning de mejora.
    • Puedes ligar el feedback a un acto de reconexión personal: “abramos una botella de vino juntos”
  • Conoce a las personas:
    • ¿Si tuvieras una bola de Cristal que querrías saber de tu futuro?
    • ¿Cuál es tu gran sueño?
    • ¿Cuál es tu gran hito vital hasta ahora?
    • ¿Cuándo cantaste por última vez? ¿Fue solo o con otras personas?

5. No hay innovación sin cultura de colaboración y equipos de alto rendimiento

En definitiva, y lo hemos dicho mucho en este blog en múltiples “posts”: no hay éxito posible de un/a responsable de innovación sin trabajar la cultura de empresa, impulsando los valores de la colaboración, la seguridad, el estilo de liderazgo, el sentido del propósito o la narrativa. Por eso las áreas de Recursos Humanos o Personas son tan relevantes (y grandes aliados del área de innovación) en las organizaciones más innovadoras del mundo. Os invito a leer también el caso que compartimos de la cultura de empresa de Netflix.

Artículo publicado en el web de Sociedad De La Innovación y reproducido con permiso expreso de su autor.