Artículo publicado en VIA Empresa y reproducido con permiso expreso de su autor.
Alejandro Martín es profesor y director del programa superior en Dirección de Ventas de ESIC Barcelona.
Pere se levantó con la alegría de estrenar su nuevo cargo. Lo habían nombrado jefe de departamento. Era su primer día después de vacaciones y, de camino hacia las oficinas centrales, observó que el tráfico estaba bastante colapsado, incluso algunos coches daban media vuelta. No era un buen presagio. Todavía suerte que había madrugado para ser el primero en llegar, ¡y vaya sí lo hizo! No fue hasta 30 minutos más tarde que aparecieron los dos primeros colaboradores. El resto del equipo fue llegando a lo largo de las dos horas siguientes, algunos justificando su demora por causas no demasiado claras. La abulia, la desgana y la apatía se reflejaban en sus rostros. Más que andar, deambulaban sin aparente sentido ni coordinación.
Valoró diferentes planes de acción con el propósito de abordar la desmotivación de su equipo
Pere no pudo empezar la jornada como lo había planteado: quería hablar con todo su equipo, explicar los objetivos para el último cuatrimestre del año y, evidentemente, animarlos a que se comprometieran con ellos. Quería ser rápido, claro y conciso en su mensaje, pero no dijo nada porque no había nadie a quien decírselo. Desanimado, se encerró en su despacho y valoró diferentes planes de acción con el propósito de abordar la desmotivación de su equipo: charlas TED para mejorar la actitud, gurús del «engagement» para incrementar el compromiso y «mindfulness» para el estrés y la abulia. Valoró un curso de felicidad permanente, pero lo dejó para una segunda fase.
Acabada su jornada, salió del despacho hacia el aparcamiento. En aquel trayecto, en la misma recepción de la Central, se topó con el Sr. Josep, empleado veterano a quien asignaban varios encargos. Se decía que era un superviviente y la «memoria» de la compañía. Había visto pasar a todos quienes trabajaban o habían trabajado allí. Este pensamiento lo incitó a acercársele:
- Buenas tardes Sr. Josep, ¿cómo va la vida?
- Por aquí, ya sabe…, un poco de todo.
- Me alegro mucho de saludarlo. ¡Ah! ¿Me permite hacerle algunas preguntas?
- Dígame… Si lo puedo ayudar, puede contar con ello.
- Ya sabe que recientemente me han ascendido a jefe de departamento. Ahora me toca dirigir a todo el equipo.
- Sí, sí. Esto me han dicho. Lo felicito. ¿Y qué puedo hacer para ayudarlo en este nuevo propósito?
- Sí, claro. Simplemente quería preguntarle si el personal de mi departamento siempre se ha comportado así.
- ¿Así? Qué quiere decir, ¿»así»?
- Pues, ¿cómo le digo?… Es que parece que nada les importa y que su compromiso con la empresa es mínimo.
- No quiero meterme en ningún lío… Pero, bien, no siempre ha sido así.
- ¿Y cuándo considera que empezó esta situación?
- Yo creo que fue hace unos cinco años. Antes era diferente.
- ¿Y cuáles cree que fueron los motivos que originaron el cambio?
- Antes que nada, tengo que decir que a mí nadie me explica nada. Pero veo lo que veo… Porque ya sabe, estoy aquí para lo que me manden.
- Sí, sí. Me hago cargo de ello. Pero, algo habrá visto, ¿no?
- A mi parecer, esta situación empezó cuando la dirección general dejó de comunicar las metas y los objetivos para llegar. Esto dejó a la mayoría de los empleados huérfanos de razones. Fue como si les hubieran borrado el norte hacia el que avanzar.
- Ya. Esto puede ser bastante desalentador, pero no creo que sea razón suficiente para llegar a este grado de desinterés…
- No fue solo esto. Tampoco se dieron directrices claras a las que atenerse: o no existían o eran tan laxas que, además de no indicar qué había que hacer, tampoco orientaban sobre cuándo empezar y, menos todavía, cuándo finalizar algo.
- Evidentemente, todo esto que me explica, no ayuda.
- ¡Claro que no! Además, no se establecieron prioridades, decían que todo era urgente. En consecuencia, cada cual establecía sus prioridades y, como puede imaginarse, el caos empezó a imperar por todas partes.
- Me hago cargo de ello. Pero, ¿hubo algo más que contribuyera a empeorar esta situación?
- Sí, sí. Con los métodos pasó, más o menos, lo mismo. Los directores proponían una metodología en la que los colaboradores no confiaban demasiado… De hecho, no confiaban nada, pero los directores los injuriaban si exponían su visión. Vaya, ¡todo un despropósito!
- Un panorama poco atractivo, sin duda… Pero, ¿cuál cree usted que fue el motivo que hizo cerrar este círculo vicioso?
- Bien, ya sabe usted. Los empleados queremos a la empresa y nos gusta nuestro trabajo. Pero también tenemos nuestros compromisos y motivaciones fuera de la empresa.
- Ya me imagino. No obstante, ¿podría concretarme las motivaciones a las que se refiere?
- No quiero parecer interesado… Pero con las compensaciones también hubo controversia.
- ¿Podría ser algo más explícito?
- En primer lugar, si hacías lo que se supone que tenías que hacer, no se producía ninguna consecuencia positiva por haberlo hecho. Es más, si lo hacías, tenías más probabilidades de equivocarte y, está claro, las equivocaciones estaban penalizadas. Por lo tanto, la tendencia para minimizar el error fue no hacer nada.
- Este enfoque, por supuesto, no invita demasiado a la acción.
- Además, hay que añadir que los trabajadores menos aplicados, aquellos que procuraban mantenerse alejados de toda actividad, eran recompensados indirectamente con menos encargos y menos responsabilidades.
- Evidentemente, esto no puede augurar un buen futuro.
- Para acabar, si me permite, decirle que a aquellas personas que querían mejorar algún proceso o procedimiento y preguntaban cómo podían hacerlo o demandaban recursos, se les empezó a tildar de empleados «complicados», «molestos» y «poco cómodos». De hecho, esto provocó más de una reprimenda…
- Ya veo, ya veo… Gracias, Sr. Josep. Me ha alegrado mucho verlo y haber intercambiado estas palabras con usted.
Ya dentro del coche pensó que, ante el atasco matinal, hubiera sido mejor hacer lo mismo que muchos de los otros conductores: dar media vuelta, volver a casa y disfrutar de un día más de vacaciones. Pero ya estaba hecho. Ahora, no le quedaba más remedio que tomar una decisión:
- Ser muy posmoderno y elaborar un gran programa «motivacional» con charlas TED, gurús del «engagement», varias sesiones de «mindfulness» y, si hay recursos, incluso el curso de felicidad permanente.
- Ser algo más clásico y comunicar a los colaboradores las metas de futuro, los objetivos propuestos para conseguirlas, las directrices que los ayudarán en su ejecución, los criterios para establecer prioridades y pactar un método de trabajo con ellos; así, quizás se conseguiría, por fin, fomentar un sentido de realización profesional y logro. También, revisar el sistema de compensación de forma que las personas que hacen lo que tienen que hacer se vean afectadas positivamente y, las que no lo hacen, se vean afectadas negativamente. Y, sobre todo, incentivar la proactividad de los empleados para que puedan proponer procesos y procedimientos nuevos; con la intención de alentar un sentimiento de pertenencia y reconocimiento.
Tenía toda la noche para acabar de decidirlo. Puso en marcha su vehículo y condujo por la autopista hasta su casa.
