Oriol López Villena es asesor de empresas y autor de los libros «Crece y Prospera», y «El empresario Proactivo”, publicados por Profit Editorial.
En los últimos meses, varios empresarios se han puesto en contacto conmigo para pedir mi opinión sobre cómo afrontar el aumento de precios cuando nuestro producto tiene un «precio mágico» acabado en 9 o similar. Por ejemplo, los socios de una industria alimentaria estaban preocupados porque la inflación les «obligaba» a subir sus precios de manera que los clientes finales pagarían más de los 9,99 euros a los que estaban «acostumbrados». De la misma manera, la fundadora de una industria de menaje del hogar me manifestaba el mismo problema, ya que sus clientes (las tiendas) se negaban a subir los precios de algunos de sus productos estrella por encima de esta cifra.
Poner precios pensando que la competencia ha hecho el análisis que tú no has hecho es imprudente
Desafortunadamente, este debate siempre acaba convertido en un cumulo de miedos y prejuicios, con muy poco análisis sobre los datos y la estrategia, y con demasiada tendencia a la táctica y a la imitación de la competencia. Como les decía hace unos días a los asistentes de mi último Fòrum Creix titulado «Sube tus precios reduciendo la resistencia de tus clientes», poner precios pensando que la competencia ha hecho el análisis que tú no has hecho es tan imprudente como cruzar una calle sin mirar si vienen coches, sólo porque hace 5 minutos alguien más ha cruzado tranquilamente.
Un aviso. Ante la duda, y siempre que no tengamos esa limitación de «precio mágico», la solución será subir el precio hasta donde corresponda. Para más detalle, pídeme el papel que escribí hace unos años sobre el tema, y que da algunas ideas sobre cómo hacerlo eficazmente.
Pero el artículo de hoy viene a responder el caso concreto de qué hacer cuando no puedes subir el precio; y aquí si que tengo tres alternativas a muy corto plazo y tres más a medio plazo.
Actuar sobre el síntoma
A corto plazo tenemos que actuar sobre el síntoma y, por tanto, hay que trabajar el precio y el packaging con el ojo puesto sobre el margen y el beneficio neto, mirando de vender más unidades con menos costes. Simple, pero no fácil. Se me ocurren tres acciones rápidas:
- Shrinkflation. Esta ha sido la herramienta más utilizada por muchas empresas, sobre todo del retail. Lo habrás visto reflejado en paquetes de 9 pañuelos de papel (en lugar de los 10 de antes) o en botellas de agua de un litro y cuarto, en lugar del litro y medio de antes, entre otros. Es una alternativa que, explicada, es legítima, pero tiene muchos riesgos, ya que el cliente no es tonto y ve que has tratado de subir el precio a escondidas. Si quieres usar esta estrategia, ve de frente y busca la lógica del movimiento. Por ejemplo, si tu packaging ya era mayor que el de la competencia (por ejemplo, 1,2 kg en lugar de 1 kg) el cambio tiene sentido porque te iguala a la medida estándar del mercado. O bien, pasar de 12 a 10 unidades tiene más lógica que pasar de 12 a 11. ¿Qué hago con 11 huevos?
- En segundo lugar, crear una versión premium de tu producto mientras mantienes tu tradicional, te puede permitir compensar parte de las pérdidas de margen que asumes manteniendo el precio de la versión de siempre con un aumento de margen derivado de un producto con más valor añadido y un precio más alto. Si, además, enfocas tu marketing hacia este nuevo producto, puedes acabar convirtiéndolo en líder y, entonces, eliminar el antiguo.
- Por último, agrupar. ¿Te acuerdas del anuncio de los años 80 de Donuts®? Entonces todos «aprendimos» que los Donuts® se comían de dos en dos, aunque no tenía por qué ser así. En las tiendas, el packaging habitual se convirtió en el de dos Donuts®, y así el precio unitario podía subir o, en caso de no ser posible, el volumen podría compensar el margen.
Qué hacemos a medio plazo
Aun así, éstas son tácticas a muy corto plazo, que nos pueden permitir superar los primeros meses de dudas. La pregunta, sin embargo, es qué hacemos a medio plazo.
- En primer lugar, podemos dejar de usar «precios mágicos» y hacer bandera ante los clientes, como un nuevo planteamiento de la empresa hacia sus clientes, a quienes queremos tratar como personas inteligentes que saben ver que 9,99 y 10 euros no son precios diferentes. Esto nos permitiría dejar de ser esclavos del 9, y poder elegir precios a partir de ahora con más libertad.
- En segundo lugar, podemos subir el precio actual hasta el siguiente «precio mágico», pasando de 9,99 a 11,99, por poner un ejemplo. Con esta estrategia debemos asumir la pérdida de algunos clientes que no aceptarán el nuevo precio ni un aumento tan elevado a cambio de nada, pero quedaremos liberados durante unos años hasta el cambio de decena (hasta los 19,99 euros, en este ejemplo).
- Finalmente, podemos entrar en la estrategia de la empresa, redefiniendo el mercado al que nos dirigimos y el producto (valor) que estamos ofreciendo, como causa (no consecuencia) del precio que cobramos. Cuando la plataforma de gestión empresarial Basecamp empezó, proponía precios de 9,99 dólares por usuario, lo que la convirtió en «esclava» de sus clientes más grandes (que pagaban más en volumen) sin llegar a la sostenibilidad financiera. Fue entonces que cambiaron el planteamiento: un precio único de 1.000 dólares para cualquier empresa, fuera del tamaño que fuera. Esto la hizo libre de control, y le permitió atender las necesidades de todo el mercado, y no sólo de unos pocos clientes.
Estas seis son algunas de las ideas que han surgido de mis conversaciones con empresarios con «precios mágicos», pero la principal se encuentra en el segundo párrafo: no sigas la estrategia de precios del vago, que equivale a hacer descuentos e imitar a la competencia. En lugar de eso, analiza los datos y piensa en el futuro.
Artículo publicado en el blog de Oriol López Villena y reproducido con permiso expreso de su autor.
