Oriol Paré es retail project manager y fundador de la cadena de tiendas Love Store.
¿Tenemos claros los objetivos buscados cuando definimos una estrategia de precios? ¿Qué personas de la organización pueden aportar valor en la gestión del pricing? ¿Cuándo nos interesa aplicar una estrategia determinada? Si queremos maximizar el tráfico de clientes aplicaremos una política de pricing distinta a una estrategia basada en el posicionamiento aspiracional, en la maximización de beneficios a corto plazo o establecer una relación duradera con nuestros clientes.
Está claro que no solo el retail se mueve en un mercado de precios dinámicos. Las habitaciones de hotel, el coste de la luz, el precio de un pantalón y hasta el corte de pelo cambian de precio en función del calendario o incluso de la hora.
El acceso a la información instantánea por parte del cliente, la necesidad de dar rotación al stock o la disponibilidad de tiempo o espacio ha provocado que las empresas dinamicen su oferta de precios. Esto significa que una buena política de pricing no se limita a establecer un precio correcto a un nuevo producto. El pricing debe tener definidos los distintos precios de este producto durante toda la temporada y en función de unos determinados parámetros. Solo de esta forma podremos ser ágiles sin poner en riesgo la rentabilidad. ¿Cuántos factores definen una buena estrategia de fijación de precios? En función de esto podemos clasificar distintas políticas dinámicas de “fijación” de precios.
Objetivo del pricing
Los objetivos del pricing pueden ser múltiples como indica Hermann Simon cuando afirma «How price affects everything». El precio de un mismo producto cambia a lo largo del ciclo de vida del mismo. Un mismo producto puede tener objetivos distintos durante la temporada aunque también es posible que el pricing se encargue de objetivos más estables. Veamos qué objetivos podemos perseguir con una política de precios:
- Generar tráfico con un producto y conseguir cross-selling con otros. Un determinado precio atractivo puede ser el generador de tráfico de clientes que luego puedan adquirir otros productos asociados
- Generar tráfico con un producto y conseguir up-selling con otros. Un determinado precio atractivo puede ser el generador de tráfico de clientes a los que luego podamos ofrecer otro producto de la misma categoría pero que cubre mejor sus necesidades y sea de un precio superior
- Fidelizar al cliente con determinados productos de alta rotación o artículos de referencia a un precio competitivo. Para compensar el escaso margen añadimos otros productos en los que el cliente no cuenta con un precio de referencia y donde aplicamos un mayor margen
- Posicionar la marca de nuestra tienda adaptando la gama de productos a un nivel de precios determinado (por debajo de …, por encima de…). Establecer ciertos productos referenciales para determinar un posicionamiento en el mercado (nos posicionamos en alta gama o en low-cost?)
- Añadir servicios (que inlcuso se puedan cobrar) a un producto de referencia etiquetado a un precio muy competitivo. Ésta es una práctica muy habitual para los operadores multicanal. Ellos son capaces de añadir servicios imposibles de dar para un pure player. Con el cobro de este servicio diferencial se puede aumentar el margen a pesar de tener un precio de salida competitivo
- Diferenciar los precios por tipos de clientes o por volumen de ticket es una fórmula más antigua que la Coca-cola pero que a menudo olvidamos. ¿Podemos tratar mejor a un cliente que nos compra 10 unidades que a uno que nos compra 1 unidad? Hemos oído miles de veces que es más rentable conseguir que un cliente compre más que conseguir un nuevo cliente.
¿Por dónde empiezo?
Lo que está claro es que una vez estableces un precio inicial de un producto, difícilmente podrás aumentarlo. Sin embargo fácilmente podrás reducirlo para activar alguno de los objetivos comentados. El secreto está entonces en generar una imagen capaz de soportar el precio inicial marcado. Ese precio inicial será la base sobre la que realizarás las acciones que se producen a lo largo de la temporada.
El margen final proviene del margen obtenido a lo largo de la vida del producto. Ten en cuenta también que la baja rotación de producto también es un coste. En una época en la que disponer de stock es muy caro (la gama de productos debe estar disponible en numerosos puntos de venta) el margen deseado debe tener en cuenta la rotación deseada. Si conseguimos vender un producto antes de que lo paguemos al proveedor, conseguimos que sea el proveedor el que financie nuestra oferta de stock. Cuando el proveedor financia con su plazo de pago nuestro stock (lo vendemos y cobramos antes de haberlo pagado), nuestra capacidad de crecimiento crece y abrir una nueva tienda ya no significa tener que apalancar todo el stock expuesto.
Aplicar precios bajo una metodología agile
La metodología de trabajo basada en una cultura agile también nos permite mejorar la gestión de los precios. Definir un equipo auto-organizado formado por Product Managers y Area Managers permitirá dar un mejor rendimiento al margen.
- Una cultura agile no significa improvisar pero sí entiende el prueba-error como parte necesaria de la forma de trabajo que nos llevará a la optimización de los resultados
- Olvidemos las estructuras rígidas basadas en departamentos estancos con responsabilidades distintas. Impliquemos a los departamentos capaces de aportar valor (compras y ventas) en un objetivo común
- Apliquemos un liderazgo generoso orientado a la colaboración y la motivación en lugar de la fiscalización de tareas
- No se trata tanto de los recursos asignados (humanos y/o tecnológicos) sino de tener claros los objetivos.
Artículo publicado en el blog de Oriol Paré y reproducido con permiso expreso de su autor.
