Intersport ha emprendido una nueva etapa. La incorporación, hace año y medio, de Xavi Alomar, como director general, y de Oriol Tomàs, en calidad de presidente el pasado año, han significado un cambio de rumbo en la central, que ahora acomete un nuevo plan estratégico trienal basado en tres pilares: la propuesta de valor para el consumidor; la rentabilidad y la sostenibilidad financiera; y el nuevo ‘management’.
«Convertir nuestras tiendas en destino preferido para el consumidor como especialistas en ‘performance’»
«Los cambios percibidos en el mercado, tanto en lo que respecta a comportamiento del consumidor como de los proveedores y marcas, nos obligan a adaptarnos a un nuevo horizonte», ha explicado a Diffusion Sport Xavi Alomar, al tiempo que ha revelado que el objetivo de Intersport en estos momentos «es convertir nuestras tiendas en destino preferido para el consumidor como especialistas en ‘performance’».
A ello, el director general le añade «la capilaridad, tener presencia en muchas plazas y ser la suma de los mejores de cada plaza». Para Alomar resulta indispensable visualizar ante el consumidor «una propuesta de valor más clara, así como también brindar un servicio omnicanal combinado con un trato local en las tiendas. Nuestro formato se basa en las tiendas en torno a los 400 y 500 metros cuadrados y en una estrategia multicategoría en la que cada detallista prioriza las que considera más adecuadas para su entorno específico».
«Potenciar las primeras marcas»
Xavi destaca que «vamos a seguir potenciando ese modelo y deseamos continuar sumando empresarios que encajen en el mismo». Asimismo, el director general de Intersport también manifiesta la disposición de Intersport «de potenciar las primeras marcas. Somos un partner estratégico, al beneficiarnos de los acuerdos a nivel europeo establecidos con firmas líderes, lo cual constituye un valor diferencial muy importante respecto a otros operadores».
Aun así, Intersport no renuncia a las marcas propias que viene comercializando en sus puntos de venta y que suponen alrededor del 10% de su negocio. El peso de esas marcas varía en función de cada categoría siendo McKinley la que goza de mayor representatividad en su segmento, el de outdoor. Xavi Alomar confirma que McKinley se halla en el Top 5 de las marcas con mayor volumen, sin querer desvelar más detalles respecto al éxito de la enseña montañera.
«El consumidor no entiende de socios sino de marcas»
En ese propósito de elevar la propuesta de valor para el consumidor, Intersport apuesta por una mayor homogeneización de sus puntos de venta. Y eso significa, incorporar la imagen corporativa de la cadena «que es lo que valora el consumidor, que no entiende de socios sino de marcas», apunta Oriol Tomàs. En la actualidad, el 80% de los comercios que realizan sus compras a la central cuentan con ese ‘banner’. A partir de ahora se exigirá que todo punto de venta que comercialice productos adquiridos a la central lo tenga incorporado.
Otro de los requisitos reside «en operar con el mismo software informático, a fin de poder brindar una efectiva oferta omnicanal», declara Xavier Alomar, quien añade que en el primer semestre de 2022 se espera que toda esta unificación se vea completada. «El consumidor, con todo ello, percibirá un gran beneficio porque accederá a un catálogo extendido, con la posibilidad de adquirir productos que es posible que no se hallen físicamente en el punto de venta pero que pueda verlos a través de una pantalla y que se les pueda facilitar, recogiéndolos después en tienda o, incluso, recibiéndolos cómodamente en su casa».
«Que el consumidor nos perciba como un único operador, tal y como reza nuestro ‘claim’: «One voice, one brand»»
El director general subraya las ventajas que todo ello supone para los detallistas asociados a Intersport, «pues la omnicanalidad puede reportarles comisiones por ventas realizadas a través de internet, además de beneficiarse del tráfico generado en su tienda por las compras efectuadas en la Red, y disponer de un catálogo más amplio de lo que cabe en la tienda». Asimismo, Xavi Alomar advierte de la importancia que «el consumidor nos perciba como un único operador, tal y como reza nuestro ‘claim’: «One voice, one brand». Todo ello, sin restar autonomía a cada asociado para que, bajo una estrategia unificada, pueda orientar su negocio de la manera que considere más adecuada para su público local, lo cual constituye el secreto del éxito de una central de compras».
Por lo que se refiere a la mejora de la rentabilidad y la sostenibilidad financiera, Alomar manifiesta la voluntad de «focalizarnos en operar de manera excelente en la parte comercial, que es la que más dominamos. En este sentido, todo aquello en lo que no podamos aportar auténtico valor al socio o al cliente final vamos a externalizarlo».
Sede central a la venta
Ésa es la razón por la que Intersport ha decidido poner a la venta su sede central en Rubí (Barcelona), «toda vez que hemos decidido apoyarnos en operadores externos para la logística, con lo cual ya no requerimos de tanta infraestructura de almacén, como tampoco de los espacios de exposición de Nike y de otras marcas, que han quedado infrautilizados con el avance de las herramientas digitales y que permiten a los socios operar apoyándose en la tecnología». De este modo, Intersport ha seleccionado a Ceva como partner logístico.
Por otra parte, la firma ALC Informática, adquirida hace años por Intersport, centrará su actividad exclusivamente en la cobertura del servicio de TPV. «El resto de servicios asociados a tecnología se externalizarán», ha informado el director general, quien añade que serán varias las compañías en las que se apoyarán para resolver las necesidades de los asociados.
Clausura de outlets
Estas decisiones no deberían comportar afectaciones en la plantilla de Intersport, compuesta por unos sesenta profesionales. «Simplemente renunciaremos a las contrataciones de personal eventual que, coincidiendo con las puntas de campaña, era necesario para una logística que ahora estará externalizada». Sin embargo, Xavi Alomar sí admite que, tras haber cerrado el outlet de Castellón, la central procederá a la clausura de cuatro o cinco locales más de estas características «que no resultan rentables. Nuestro deseo es reducir los stocks de la compañía».
Al mismo tiempo, el director general anuncia una nueva política de crédito y riesgo, así como el propósito de dotar a la cadena de mayor solidez ante posibles insolvencias, «para lo cual se han creado nuevos mecanismos que han sido aprobados por el Consejo de Administración y por la Junta General». Asimismo, Intersport ha querido sumar talento a su organización. Persiguiendo ese objetivo, «hemos incorporado a consejeros especialistas, hasta ahora uno en Finanzas y otro en Digital».
«Nos erigimos en un polo de atracción para otros operadores»
Alomar confirma que la compañía tiene «la visión de crecer. Y crecemos porque en estos momentos nuestros socios están prospectando oportunidades en plazas que se han vaciado, en locales con rentas interesantes… Y confiamos en crecer porque nos erigimos en un polo de atracción para otros operadores, ya sea porque vienen ellos a nosotros espontáneamente o porque los vamos a buscar; tanto si son detallistas individuales como si son centrales de compra».
Tanto el director general como el presidente de Intersport, no obstante, advierten que «lo primero es conseguir la estabilidad de los tres pilares de nuestro plan estratégico». Aun así, han admitido a Diffusion Sport que, en el último año, «han existido conversaciones con Base-Detallsport y hay muy buena sintonía. En Intersport ha habido un cambio de liderazgo y, en estos momentos, la comunicación con Base es fluida y basada en la confianza recíproca. Existe una comunicación más transparente y, al mismo tiempo, un incentivo para sopesar esa alianza y esa colaboración».
«Las alianzas se llevan a cabo para que salgan beneficiadas ambas partes»
En cualquiera de los casos, Oriol Tomàs apunta que «las alianzas se llevan a cabo para que salgan beneficiadas ambas partes. En nuestro caso, no aspiramos a crecer por crecer. Si llegamos a un acuerdo es porque entendemos que nos hace más fuertes y consolida nuestro propósito de ser el destino del consumidor ‘performance’, no para facturar más». El presidente entiende que «hay que estar atentos a los movimientos existentes en el mercado y tomar posiciones, pues hay operadores extranjeros deseosos de introducirse en el mercado, y una opción es adquiriendo enseñas locales». Asimismo, Oriol coincide en vaticinar una concentración en la distribución deportiva, que estaría propiciada por la presión de precios y márgenes.
Precisamente el nuevo ‘management’ constituye el tercer pilar de este plan estratégico 2021-23. Como ya apuntábamos anteriormente, la dirección de Intersport desea dotarse de expertos en retail, «ya que el contexto ha cambiado radicalmente -justifica Oriol Tomàs-. El consumidor ha variado sus hábitos, la competencia se está concentrando y muestra un claro apetito competitivo, los proveedores están seleccionando a clientes relevantes como partners… Todo ello nos obliga a redimensionar la compañía y a una redefinición que justifica este plan estratégico, en el que deseamos recuperar la confianza y la credibilidad ante el mercado en su conjunto: accionistas, marcas, equipo humano, bancos…».
La mujer gana ventas en el online
El presidente de Intersport subraya que «la etapa del Covid-19 ha acelerado todos esos cambios», incluido el ascenso de una actividad como el ecommerce, que actualmente supone el 5% del negocio de Intersport. «Esperamos que continúe esta progresión», confirma Xavi Alomar, quien añade que «la estrategia pasa por que cada tienda vea esta práctica como un complemento para ofrecer más productos». Al respecto, el director general señala que «no existen demasiadas diferencias entre la demanda que registramos en el canal tradicional y en el online, salvo en los artículos orientados al público femenino, donde sí se detecta un aumento de cinco puntos porcentuales respecto a las ventas en el canal físico».
El director general insiste en «el deseo de crecer con nuevos socios pero siempre que aporten valor para el consumidor y para la empresa. La época en la que las centrales de compra crecían porque consideraban que el volumen les aportaba alguna mejora creemos que ha finalizado. El volumen es necesario, pero no es suficiente», declara Alomar, quien revela que los cinco principales asociados de Intersport reúnen cerca del 60% del volumen de la cadena.
