Artículo publicado en VIA Empresa y reproducido con permiso expreso de su autor.
Josep-Francesc Valls es director de la Cátedra Escenarios de Futuro del Retail, Turismo y Servicios en la UPF-Barcelona School of Management.
Catorce marroquíes nacidos fuera del país acaban de situar su selección de fútbol entre las mejores del mundo. Lo mismo pasó con Francia en la Copa del Mundo de 1998, donde la mitad de la plantilla era originaria de otros países, Zidane, Djorkaeeff, Desailly, Karembeu…. Más: el judicial español invade funciones del legislativo y del ejecutivo, tensionando la vida política -«no hay peor tiranía que la que se ejerce a la sombra de las leyes y bajo el calor de la justicia», decía Montesquieu-. Más: diseñan el coche eléctrico para reducir el impacto medioambiental y, muy probablemente, su proceso de producción contaminará más que el automóvil en gasolina y lo tendrá que corregir tarde o temprano. Aumentan los precios de las materias primas desde hace un año por motivos diversos, hacen tambalear las economías productivas y privadas, y desencajan hasta no se sabe cuánto los parámetros de la economía mundial. Uno trabaja toda la vida jubilándose con una pensión miserable, mientras que otro se ha hecho millonario sin pegar brote. Los acontecimientos económicos aparecen desde la confusión; pero gracias a una estrategia, emergen encima del caos. Se mantienen durante un tiempo haciendo malabarismos ensartados en una línea muy delgada, dibujada por el azar; si caen de un lado, será la gloria, si caen del otro, el fracaso. Éste es el campo de juego. Un ‘match point’ permanente.
Actuando desde la nada
Los equipos de fútbol, los colectivos, los países, los innovadores o los empresarios actúan desde la nada. En la mayoría de los casos, con una gran ambición y con dosis mayores o menores de estrategia para conseguir unos objetivos: vencer un partido de fútbol o las elecciones, superar al competidor, controlar la inflación, disfrutar de una pensión digna o tener un yate. Y lo consiguen si diseñan una propuesta de valor diferenciada e innovadora, aparecen unos clientes y unas necesidades poco o nada satisfechas, disponen de unos recursos y actividades clave, y a la vez, disfrutan de una capacidad tecnológica para llegar a los clientes y satisfacerlos, de talento, de unos ‘partners’ y de ingenio por monetizar todo esto de la mejor manera posible, por enumerar las partidas principales del Modelo Canvas de Osterwalder.
Ahora bien, la estrategia puede ser la mejor, académicamente hablando, pero pongamos que los competidores lo hacen mejor y más barato, los clientes y a los intermediarios no conectan, la marca se asocia a cualquier otra cosa, o un juez se opone, … y entonces, tanto vale el qué, aunque se inviertan millones, acabará en fracaso. Por el contrario, una pésima estrategia puede llegar a triunfar. O acaba fructificando en otro contexto, con los años o al cabo de los siglos.
«Eppur si mouve»
Carles Tomás, jesuita, jurídico destacado y de las relaciones públicas de ESADE durante décadas, siempre que iba a Italia, se escapaba a Florencia a poner unas flores en la tumba de Galileo Galilei. El físico-astrónomo-humanista renacentista, a caballo del siglo XVI y XVII, defendía la teoría copernicana de que el sol no gira alrededor de la Tierra, sino que ésta orbita a su alrededor. La Inquisición -con el apoyo del Papa Urbano VIII, y los jesuitas del Colegio de Roma, eran los tiempos de la Contrarreforma-, lo condenaron a prisión perpetua después de que abjurara de sus teorías con aquella frase famosa «eppur si mouve», que quizás nunca pronunció. Las flores del Padre Tomás se avanzaron a la rehabilitación hecha por el Papa Juan Pablo II, a punto de comenzar el siglo XXI, pidiendo perdón al sabio en nombre de la Iglesia.
A pesar de ser condenado por anatema, la pradoja de Galilei es que ha sido enterrado todos estos siglos en la misma Basílica de la Santa Croce de Florencia, con la diferencia de que antes estaba escondido y ahora preside la Iglesia, demostrando que algunas ideas necesitan tiempos para madurar. Triste para los que lo condenaron saber ahora que aparte de los movimientos de rotación, traslación, precisión de los equinocios y mutación, los astrólogos descubrieron un quinto, el Bamboleo de Chandler, que todavía marea algo más la Tierra.
En el miedo al caos está la oportunidad, dice Sun Tzu
¿Son el azar y el caos los que pesan más que la estrategia? El caos –aquella rendija entre la tierra y el cielo, a la que se refiere el poeta Hesiodo (Teogonia, siglo VII a. C.)– es el punto de partida; no tiene dimensión, ni sentimientos, ni orden, ni impulso. El azar, por su parte, reúne las presiones, las casualidades, el ruido, la fuerza del entorno, la suerte, la ventura, la sinergia, las coincidencias, el momentum…, a favor o en contra. En el miedo al caos está la oportunidad, dice Sun Tzu.
En estos momentos de cambio tecnológico acelerado, algunos interpretan la incertidumbre del mercado como una invitación a la improvisación permanente; la descentralización organizativa, como un impulso hacia el desmadre; la horizontalidad de los puestos de trabajo y el teletrabajo, como un paso hacia el desorden y el descontrol; o a las aportaciones de las herramientas digitales y en concreto de la inteligencia artificial, como un llamamiento a la laxitud. El ‘management’ es un cuerpo consolidado desde hace un siglo largo, gracias a Keynes, Friedman, Samuelson, Schumpeter, Porter, Sen, Stigling, Varoufakis, Piketty, Drucker, Peters, Mintzberg, Hamel, Krugman, o Sisodia, por poner unos nombres sin los cuales sería imposible gestionar correctamente las empresas.
Fijar el foco en espacios menos trabajados
Las nuevas aportaciones dirigidas a la incorporación de las tecnologías digitales en los negocios de Christensen (teoría de la innovación disruptiva), Osterwalder (modelo Canvas), Chan Kim y Renée Mauborgne (estrategia de los océanos azules), Tapscott (impacto de la tecnología a los negocios), y otras muchas no hacen nada más que complementar, fijar el foco en espacios menos trabajados, descubriendo los nuevos modelos de negocio sobre los cuales han andado Bezos, Musk, Zuckerberg, Palihapitiya, Gurley, Lacy, Graham, Jobs, Brin, Page o Wozniak, entre otros muchos.
No hay nada más parecido ni más diferente que una empresa tradicional y una startup. Cada una con su estrategia combina las materias primas, el talento, las tecnologías y los recursos económicos para ofrecer bienes y servicios a los clientes; lo más imperfecto de esta dualidad es que las primeras operan en un entorno jurídico y fiscal estricto y muy delimitado, mientras que las segundas, no. Una buena estrategia puede fracasar y la contraria puede triunfar. Ahora bien, sin ella, nunca dirán los salmos a la inversa.
