Francisco M. López es ingeniero de Gestión por la Universidad de Saint-Louis, de Bruselas, y autor, entre otros, del libro «Vender con Margen» publicado por Libros de Cabecera.
Uno de los mayores retos que un líder debe superar, es transformar la complejidad de cualquier estrategia en instrucciones y procesos sencillos y flexibles para que puedan ejecutarse y obtener resultados. Peter Drucker decía que «la cultura se come la estrategia para desayunar». Y es cierto siempre que no seamos capaces de crear estrategias sencillas que consigan transformar esa cultura. En ocasiones, las empresas suelen reducir la estrategia a una simple hoja de ruta generalista en lugar de desarrollar conjuntos de objetivos sencillos que toda la empresa hace suyos y que conducirán a producir resultados.
¿Qué es la estrategia?
De entrada, la estrategia son las personas. Sin ellas, ninguna estrategia es posible. Tampoco existe una sola estrategia. Es un conjunto de decisiones sobre productos para atender un mercado, sobre clientes a los que servir esos productos, sobre la fijación de precios que encajen en el mercado, sobre la gestión de los márgenes que permiten cubrir los costes fijos y las diferentes vías de actuación que conduzcan a la empresa a generar beneficios. Porque de eso se trata. De obtener beneficios porque sin beneficios las empresas mueren y desaparecen.
Me viene a la cabeza algunas empresas como por ejemplo, Veritas, que han centrado su estrategia en ofrecer productos exclusivos, saludables, de proximidad atendiendo a una clientela concienciada y comprometida con el medio ambiente y la calidad impulsando a disposición del cliente a pagar más por sus productos. Esta imagen y conexión con el cliente impide que otras empresas puedan imitar la estrategia de Veritas, porque deberían copiarla en su totalidad y eso es imposible.
Densos informes que complican más que ayudan a definir correctamente las soluciones
Siempre me cuesta entender la complejidad de la mayoría de los planes estratégicos que he tenido ocasión de analizar. Densos informes, complicadas formulas, listados interminables de KPI y estudio detallados del mercado con complejos entornos pensados para diseñar políticas comerciales, modelos de producción, planes de marketing o estrategias de venta que complican más que ayudan a definir correctamente las soluciones.
Para que funcionen y generen resultados, las estrategias deben ser suficientemente sencillas para que todos los responsables de la organización las entiendan, las hagan suyas, sepan comunicarlas y gestionarlas. Los cementerios económicos están llenos de empresas con grandes planes estratégicos que acabaron acumulando polvo en la estantería de algún despacho.
Una estrategia no ejecutada son oportunidades perdidas
Los grandes y complejos planes estratégicos suelen ser muy detallados pero poco flexibles. Un plan estratégico debe ser concreto y claro pero, al mismo tiempo, debe ser flexible para aprovechar al máximo las nuevas oportunidades, valorar los posibles riesgos pero también los posibles beneficios y ser capaz de adaptarse a las condiciones de un mercado cada día más cambiante y volátil. Una estrategia no puede ser un laberinto, una carrera de obstáculos o un corsé que de tanto querer moldear acaba asfixiando la empresa.
Simplificando la complejidad
No hay cosa más compleja que saber simplificar y priorizar. Simplificar una estrategia no es reducir las diferentes opciones hasta encajarlo en un DIN A4 de 23 líneas porque corremos el riesgo de dejar puntos claves por el camino. Cada empresa es un mundo y por eso debe fijar su estrategia en base a su propia realidad comercial, de mercado y de producción. Los planes estratégicos de copiar y pegar acaban convertidos en papel para notas.
Las empresas pueden ser muchas cosas, pero todas tienen un punto en común. Deben generar beneficios. Por eso, en mi libro «Vender con Margen», defino las empresas como productos y clientes y una relación comercial que buscar generar margen y beneficios. Cualquier estrategia debe basarse sobre estos dos elementos. En su libro «La práctica del management», Peter Drucker nos invita a reflexionar sobre ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? Preguntas que parecen sencillas pero que en la práctica, son las más difíciles de contestar.
El primer deber de cualquier negocio es sobrevivir
No es maximizar beneficios, sino evitar las pérdidas que conducen al cierre. Obtener estos ingresos mínimos tiene una consecuencia directa sobre las estrategias comerciales de la empresa y por consecuencia, de todos sus departamentos. Al fin y al cabo, los ingresos necesarios para cubrir esa estructura solo se obtienen si la empresa vende sus productos a los clientes. Por eso el objetivo de cualquier empresa es vender y, para conseguirlo, debe buscar siempre la plena satisfacción del cliente.
¿Quién es nuestro cliente? ¿Cómo compra? ¿Dónde se encuentra? ¿Qué motivaciones de compra tiene? ¿Qué conceptos de valor son importantes? ¿Qué busca cuando compra un producto? ¿Qué precio el cliente atribuye a ese concepto de valor? Y finalmente ¿Qué necesidades tiene el cliente que ningún producto del mercado no satisface adecuadamente? Esta última pregunta tiene un peso importante en las futuras estrategias de la empresa. Se trata de escuchar el cliente tanto lo que dice como lo que no sabe expresar.
Abrir de par en par la puerta a obtener resultados positivos
Por un lado, conocer a fondo nuestros productos o servicios, su valor diferencial en el mercado, lo que aporta al cliente y como responde a sus necesidades y expectativas y por el otro, conocer a fondo a nuestro cliente, el mercado objetivo para nuestros productos, entender cómo actúa para ir dos pasos por delante, es abrir de par en par la puerta a obtener resultados positivos.
Cualquier estrategia debe contemplar respuestas claras, sencillas y realistas. El éxito de la empresa viene cuando las estrategias son lo suficientemente sencillas para que sean asumidas por todos llevando la empresa hacia los resultados.
No olvidemos nunca que el peor plan estratégico es aquel que no se ejecuta.
Artículo publicado en el perfil de Linkedin de Francisco López y reproducido con permiso expreso de su autor.
