Jordi Tarragona es consejero de familias empresarias y abogado; profesor de Empresa Familiar en ADE Universitat Central de Catalunya y coautor del libro “Los Aristegui: una familia, una empresa”, publicado por Profit Editorial.
Artículo publicado en VIA Empresa y reproducido con permiso expreso de su autor.
Es evidente que la pandemia, además de consecuencias sanitarias, las está teniendo económicas. Muchas empresas han tenido que hacer frente a caídas de ventas y a cambios en la cadena de suministro. Han tenido que ajustar plantillas, prestar máxima atención a la tesorería, han renegociado contratos, muchas están anestesiadas por los ERTE y los créditos ICO, más de una se puede haber convertido en zombi. Se tiene que advertir que las generalizaciones son peligrosas, puesto que, igual que hay diferentes especies animales, hay diferentes empresas por sector y dimensión. Y, además, la covid-19 las puede haber cogido en diferente momento de tesorería, por ejemplo.
Es en los momentos de crisis que las empresas y las familias demuestran cuáles son sus valores reales
La inmensa mayoría de las empresas son familiares y tienen que luchar, igual que las no familiares, por su posición en el mercado. Tienen que tener una oferta diferencial sostenible, tienen que gestionar la caja (‘cash is king’, «el efectivo es el rey», dicen los anglosajones). Un estudio mundial realizado por KPMG entre junio y octubre de 2000, con 3.010 empresas (83% familiares, 55% europeas, 47% con más de 50 empleados), corrobora que las empresas familiares tienen unas características que hacen que tengan más resiliencia (capacidad de adaptación ante un agente perturbador o un estado o situación adversos) ante las consecuencias empresariales de la Covid-19. Es en los momentos de crisis que las empresas y las familias demuestran cuáles son sus valores reales. La presión polariza las dinámicas, la toma de decisiones se puede paralizar al reforzarse las diferencias o la familia puede olvidarlas y hacer piña. Dependerá mucho de la tradición de comunicación y de resolución de conflictos.
En general, podemos afirmar que las empresas familiares han hecho frente a las consecuencias económicas de la Covid-19 con menor endeudamiento inicial y, en muchos casos, lo han aumentado para dar garantías personales. La concentración más grande del riesgo patrimonial, y a veces laboral por la alta concentración de familiares trabajando en la empresa, pueden ser un riesgo si todo acaba mal, y puede ser un acicate para luchar con más afán de lo que lo haría una empresa no familiar.
Mayor facilidad de problemas personales y mayor dificultad de su resolución
Entre los posibles inconvenientes de las empresas familiares tenemos la mayor facilidad de problemas personales y mayor dificultad de su resolución; los techos de cristal para los empleados no familiares; la confusión de retribuciones del trabajo y capital, o no efectuarlas a escala de mercado; confusión de propiedad y capacidad (los accionistas de una compañía aérea no están habilitados para pilotar un avión o dirigir el tráfico aéreo); falta de procedimientos empresariales; dificultad de financiación; baja liquidez de las participaciones; ruptura del principio de unidad de mando; o resistencia al cambio.
Entre las ventajas, podemos encontrar las siguientes: armonía, es decir, comunicación más fluida, mayor confianza, intereses compartidos y autoridad reconocida; sacrificio, hecho que se traduce en mayor control de gastos e inversión de beneficios; mayor preocupación por la calidad y el cumplimiento de compromisos; mayor conocimiento de los mercados y productos, quizás por la antigüedad mayor.
Poner las luces largas al tomar decisiones a corto plazo.
Una de las características definitorias de las empresas familiares es el deseo de continuidad generacional, que da visión a largo plazo. Esto está relacionado con otra característica de las empresas familiares que perduran; el éxito es algo más que la obtención de beneficios. Esto se refleja en lo que se conoce como «capital paciente», que da una visión a largo plazo y menor preocupación por los resultados trimestrales. Es esta definición de misión más amplia que el hecho de ganar dinero lo que facilita el orgullo de pertenencia (potenciado si el nombre familiar figura en la marca o nombre de la empresa), y el concepto legado «intergeneracional». Esto facilita poner las luces largas al tomar decisiones a corto plazo.
Las empresas familiares también suelen tener un mayor humanismo, preocupación por las personas, afección al entorno social en el que están ubicadas y, por lo tanto, tienen una mayor atención a las consecuencias en las decisiones que toman. Esto puede dificultar tomar «decisiones difíciles», como pueden ser algunas de las relacionadas con el personal. Esto es más fácil si la propiedad familiar está dispersa y la dirección de la empresa no es familiar.
La reducción de la actividad causada en muchas empresas familiares ha sido aprovechada a menudo para revisar la estrategia de la empresa
Uno de los valores de la empresa familiar es la honra de la tradición familiar. Esto se puede malinterpretar como mantener irracionalmente el «así lo hemos hecho siempre», en vez de honrar el emprendimiento que dio lugar al nacimiento de la empresa familiar. Las que lo hacen son capaces de reinventarse con nuevos productos, mercados o procesos. La reducción de la actividad causada en muchas empresas familiares ha sido aprovechada a menudo para revisar la estrategia de la empresa y la de la familia como propietaria.
Una cuestión clave para las empresas familiares es la planificación del relevo. La pandemia ha puesto el foco en esto en muchos casos. En unos, para retrasarlo; en otros, para acelerarlo y dejar a una nueva generación más capacitada por el nuevo escenario. Las crisis son problemas y también oportunidades para los que las saben ver. Hay quién dice que «no se tienen que hacer cambios en tiempos de turbulencia», pero las crisis también pueden ser el momento adecuado para hacer cambios pospuestos. La participación de nuevas generaciones facilita, por ejemplo, la digitalización, el lanzamiento de nuevo productos, la implementación de cambios operativos.
¿Qué normas de la constitución o protocolo familiar hay que modificar?
Dicen que no estaremos en pospandemia hasta que la Covid-19 no esté totalmente eliminada como la viruela y que, por lo tanto, conviene planificar un futuro híbrido; y con una recuperación en forma de K, es decir, muy buena para unos y mala para otros. Con esto en mente, las familias empresarias tienen que plantearse cuestiones como: ¿Qué valores han transmitido con las medidas tomadas ante la pandemia? ¿Cuáles son las prioridades? ¿Por qué es adecuada la estrategia a largo plazo de su negocio? ¿Por qué continúan con el negocio? ¿Por qué no lo venden o cierran? ¿De qué parte del negocio se puede prescindir si es necesario? ¿Se está dispuesto a aceptar capital externo? ¿Cómo están integradas las estrategias de la empresa y de la familia? ¿De qué forma está la empresa aprovechando las capacidades de la familia? ¿Está claro quién tiene que tomar las decisiones? ¿Qué normas de la constitución o protocolo familiar hay que modificar? ¿A quien, de qué y cómo informar? ¿Cómo y porque tiene que modificarse el plan de relevo a la dirección, gobierno y propiedad de la empresa familiar? ¿Qué otras medidas tienen que tomar como empresa, propiedad y familia?
Cada familia empresaria tiene que encontrar su respuesta a estas y otras cuestiones; y, dentro de lo posible, implicando a la siguiente generación.
