«Una tienda de deportes… puede ser un regalo envenenado»

Entrevista a Jordi Tarragona, consejero de familias empresarias

Jordi Tarragona, coach en empresa familiarAntes de convertirse en asesor de empresas familiares, Jordi Tarragona se fogueó en la compañía de su familia como debería hacer cualquier aspirante a asumir el relevo en la firma: «Soy tercera generación y, durante mi adolescencia, en los veranos colaboraba en el negocio familiar, una cadena de tiendas de muebles. Poco a poco me fui familiarizando con la empresa y compaginé mis estudios universitarios con el trabajo en la misma, hasta finales de 1983, cuando me incorporé profesionalmente a la compañía, hasta que, cuatro años más tarde, me hice cargo de ella», afirma el autor de “Ángeles y Demonios de la Familia Empresaria”, libro que acaba de publicar Profit Editorial.

Me comentaba que las empresas familiares suelen ser más longevas que las no familiares…

De hecho, las empresas familiares más longevas tienen que ver con el campo, como las explotaciones agrarias, las bodegas… Resulta lógico si tenemos en cuenta que se trata de un sector en el que la evolución de la actividad no ha asistido a una transformación tan alta como en otras áreas económicas. Mantener un negocio 75 años, que sería el correspondiente a tres generaciones, es difícil. Cuanto más primario es el sector del negocio, más fácil, porque el tipo de producto evoluciona menos. También es muy importante distinguir entre empresa familiar y familia empresaria.

«Una tienda de deportes… puede ser un regalo envenenado»

Adelante con ello.

La primera definición correspondería a la propiedad de una familia, donde mantener el negocio sin transformación resulta difícil. En el segundo caso, el de la familia empresaria, existe un espíritu emprendedor. En ocasiones, la tercera generación de una empresa puede recibir un regalo envenenado. Imaginemos, por ejemplo, un joven que recibe una tienda de deportes… tal y como la había concebido su abuelo: sin web, sin estar asociada a una central de compras… Ya no digamos si, además, le han puesto impedimentos cuando ha plantado formarse o si ha propuesto especializar el punto de venta en una disciplina concreta o desarrollar el comercio online. Bien es verdad que, en ocasiones, la culpa es compartida, pues hay quienes se escudan en el “no me dejaron” para disimular el “no quise”.

Los genes no son ninguna garantía de éxito en una empresa familiar…

La probabilidad que un hijo sea la persona más adecuada del Mundo para la sucesión es muy baja. El conocimiento, la experiencia y la implicación son los factores a tener en cuenta para valorar quién es el profesional idóneo para asumir las riendas de un negocio y, en ocasiones, ese alguien es ajeno a la familia. La externalización, además, tiene sus ventajas. Por una parte, puede ayudar a reducir conflictos en la empresa derivados de causas familiares y, por otra, permite adoptar decisiones más objetivas, porque no existen elementos emocionales. Incluso a la hora de valorar el relevo en la compañía.

«Si se decide externalizar la direccion hay que tener en cuenta la desafección»

Jordi Tarragona, coach en empresa familiar¿Cuándo debe abordarse el relevo en la empresa familiar?

Lo antes posible. Pero, por encima de todo, el objetivo es garantizar la profesionalidad de la dirección. En la primera generación, que se suele corresponder con los fundadores, la profesionalidad está fuera de duda por los resultados. En la segunda generación, hay una visión bastante compartida. En la tercera, asistimos a la proliferación de miembros, lo que comporta visiones diferentes. Si se decide hacer recaer la dirección en alguien externo hay que tener en cuenta uno de los “demonios” de la empresa familiar, la desafección.

Lo cual entiendo que es uno de los obstáculos para el buen funcionamiento de la empresa familiar. ¿Dónde reside el secreto del éxito para este tipo de negocios?

Uno de ellos, si no el principal, es la comunicación. La empresa tiene que hablar con la propiedad, y los propietarios tienen que hablar entre ellos, para evitar la desafección, prever problemas futuros y las soluciones que se adoptarán para resolverlos. La planificación es esencial, para crear unas estructuras en la empresa y unas normas acerca de cómo tiene que organizarse las relaciones entre la empresa y la familia.

«Un relevo no se puede tomar a la ligera y requiere planificación»

Sobre todo a la hora del relevo.

El 74% de las empresas familiares no tienen prevista la edad de salida de la generación que se encuentra al frente. Hay que observar que el relevo de la empresa familiar en realidad son tres: el de la propiedad, el del gobierno y el de la dirección. En el caso de la propiedad, se puede resolver fácilmente, en ocasiones con el propio testamento. En lo que concierne al gobierno, éste es quien decide la estrategia de la empresa, mientras que la dirección asume la operativa de la compañía. Un relevo no se puede tomar a la ligera y requiere planificación. Igual que a un hijo se le educa desde niño, el apego a la empresa y el adiestramiento en torno a sus entresijos tiene que empezar desde la infancia. Es como una carrera de relevos, donde los corredores hay un momento en el que caminan en paralelo, adecuando sus velocidades hasta que existe un instante en que se procede al traspaso del testigo. Después, hay que tener en cuenta que pueden surgir imprevistos, como una defunción, una incapacidad, que la siguiente generación no muestra voluntad de asumir las riendas… El mundo, en este sentido, ha cambiado mucho en lo que respecta a la obligación de dar continuidad al negocio familiar.

Accede a la entrevista completa en Diffusion Sport nº 520.

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