Jordi Tarragona es consejero de familias empresarias y abogado; profesor de Empresa Familiar en ADE Universitat Central de Catalunya y coautor del libro “Los Aristegui: una familia, una empresa”, publicado por Profit Editorial.
Igual que las personas, cada empresa familiar es diferente y todas son iguales. Cada una de ellas tiene que encontrar su forma de evitar los errores más comunes, que pueden afectar gravemente en su continuidad.
El olvido de que en la empresa familiar el sustantivo es empresa, familiar el adjetivo. Si se acaba hacer negocio se acaba la empresa familiar. Esto no quiere decir que quizás lo más conveniente sea dejar el negocio actual; porque continuar es una opción, no una obligación. El negocio debe tener futuro, y los continuadores voluntad y capacidad. Si se mantiene el espíritu emprendedor de los fundadores alguien empezará uno nuevo. Para evitar este olvido es oportuno recordar que lo que es bueno para la empresa a la larga es lo mejor para la familia. Que lo peor es tratar a la empresa como familia y a la familia como empresa; hay que saber qué sombrero se lleva en cada momento.
La empresa no es la cuenta corriente de la familia
La confusión de propiedad y capacidad. Los propietarios de una compañía aérea, por el hecho de serlo, no están habilitados para pilotar los aviones; y no es el mismo pilotar un avión que dirigir el tráfico aéreo. La confusión de caja de la empresa y familia; la empresa no es la cuenta corriente de la familia ni la familia un pozo sin fondo para aportar dinero a la empresa. Renunciar a los dividendos es aportar fondos a la empresa. La confusión de órganos de gobierno empresarial y familiar, facilitada por la presencia de idénticas personas a estos; la presencia de externos a la familia ayuda a saber dónde estamos en cada momento. La sobremesa familiar puede ser todos los órganos a la vez en la época fundacional, pero a medida que crecen la familia y la empresa hay que desarrollar los correspondientes órganos de gobierno diferenciados.
La adenización, consistente en creer que el ADN garantiza la transmisión de la capacidad y voluntad empresarial. La familia empresaria puede generar un entorno en el cual se facilite el espíritu y formación empresarial, pero no están garantizados. Tan peligroso es que un predecesor crea que sus continuadores son empresarios, como creerse serlo por el hecho de ser hijo de uno. La experiencia fuera de la empresa familiar y los externos ayudan a dar objetividad a la valoración.
La empresa tiene que saber qué espera la familia de ella
La incomunicación entre la empresa y la familia, o dentro de la familia con relación a la empresa. La empresa tiene que saber qué espera la familia de ella, y que está ésta dispuesta a aportar. La empresa, y el futuro de la relación de la familia con ella, no puede ser un tabú al diálogo abierto y libre familiar. La comunicación es más que informar, es establecer un diálogo empático. La peor incomunicación es la que se puede establecer al crear muros de separación entre los que trabajan en el negocio y los que no. Si no hay comunicación es fácil que unos vean a los otros como aves de rapiña solo interesadas en dividendos, y los otros a los unos como disfrutadores de prebendas exclusivas. Hay familiares que a veces se enteran de temas de la empresa por un vecino.
La desafección, el desinterés, respecto al negocio; sobre todo de los posibles continuadores que cada día tienen más formación y opciones. Además, en muchas ocasiones y lugares el hecho de ser empresario tiene mala imagen. No se puede amar lo que no se conoce. La aproximación a la empresa familiar no se puede dejar en manos de los astros, se tiene que planificar respetando la libertad consciente de los continuadores. Si los mensajes, quizás inconscientes, que se reciben sobre la empresa son de cansancio, quebraderos de cabeza, angustias… quizás los continuadores se decantan para no ser empresarios.
La planificación no garantiza la continuidad, pero aumenta su probabilidad
La improvisación en los temas de familia empresaria, como pueden ser el trabajo a la empresa, el relevo en la propiedad, gobierno y dirección de la empresa; el liderazgo de la familia; la formación de los continuadores; la profesionalización de las estructuras y sistemas; o la planificación en los aspectos fiscales. La planificación no garantiza la continuidad, pero aumenta su probabilidad. Los retos de las familias empresarias son muy previsibles, y planificar como hacerlos frente no los elimina, pero facilita superarlos. Siempre es tarde para empezar la planificación, porque los imprevistos existen. Planificar no es pensar en las decisiones de mañana, sino en las consecuencias futuras de las decisiones de hoy. En la media de lo posible, resulta deseable que en la planificación intervengan los continuadores.
No por último menos importante, la soberbia de pensar que ninguno de los errores anteriores afectará a nuestra familia empresaria. Ver la paja en el ojo ajeno y no ver la viga en el propio. Éste es probablemente el error más mortal de todos.
