Jordi Tarragona es consejero de familias empresarias y abogado; profesor de Empresa Familiar en ADE Universitat Central de Catalunya y coautor del libro “Los Aristegui: una familia, una empresa”, publicado por Profit Editorial.
El otro día la persona líder de una empresa familiar me preguntó si les podía hacer un protocolo familiar. Le contesté que podía ayudarles a que ellos lo hiciesen y me respondió que no tenía tiempo para ello. Le expliqué que el protocolo es una herramienta, una excusa para que la familia empresaria defina las reglas de la relación bidireccional entre la empresa y la familia.
El protocolo familiar debe ser un documento vivo
Que empezaba por definir el modelo de relaciones que se quiere establecer, por dejar claro qué espera la familia de la empresa y qué está dispuesta a darle; y acabando por establecer las reglas en cuestiones como el trabajo de familiares en la empresa, el gobierno de la familia y la empresa, el destino de los beneficios, entre otros. Le indiqué que el protocolo familiar debe ser un documento vivo, conocido por la familia y que está debe mantener actualizado.
Me insistió en que no podía destinar tiempo a todo esto. Le recomendé que desconfíe de quien le diga que le puede hacer un protocolo, que los externos podemos ayudar a que el proceso sea más rápido, pero no debemos sustituir a la familia, que es ésta la que debe definir qué y cómo regular.
Las finalidades del protocolo familiar son definir la visión y valores compartidos
No le dije que el protocolo no es ninguna solución mágica ni un ungüento curalotodo; que su elaboración puede ser como abrir la caja de Pandora y hacer aflorar sentimientos y conflictos dormidos; que una vez hecho no debe dormir en un cajón. Tampoco le dije que el protocolo familiar empieza en el desayuno diario con lo que se transmite a la siguiente generación en relación a la empresa. No le dije que las finalidades del protocolo familiar son definir la visión y valores compartidos por la familia en el plano empresarial, planificar el relevo generacional, atraer al talento familiar y externo, y gestionar de forma armónica dos realidades contrapuestas como son la empresa y la familia.
Las cosas necesitan su tiempo de maduración, y tengo plena confianza en que esta persona que lidera con éxito la empresa familiar en su presente económico se dará cuenta de que debe destinar tiempo a planificar el futuro de la continuidad de la familia empresaria.
