Artículo publicado en VIA Empresa y reproducido con permiso expreso de su autora.
Aída Jurado es consultora, formadora y coach.
«Se necesitan hombres para viaje peligroso. Salarios bajos, frío extremo, meses de completa oscuridad, peligro constante, retorno ileso dudoso. Honores y reconocimiento en caso de éxito».
Éste es el anuncio que Ernest Shackleton publicó en la prensa londinense en 1914 para reclutar a la tripulación que le acompañara a alcanzar el gran hito: atravesar por primera vez el continente antártico. Para esta misión, Shackleton contaba con el barco llamado «Endurance», un navío robusto diseñado para soportar las duras condiciones del hielo marino.
En otoño de 1915, el barco quedó atrapado en el hielo en la Antártida. A lo largo de los meses siguientes, el hielo siguió presionando y aplastando el barco, hasta que finalmente se hundió el 21 de noviembre del mismo año. Shackleton y su tripulación se vieron abocados a vivir una de las historias más dramáticas de supervivencia y superación.
Un valioso modelo de liderazgo
Pese a no haber conseguido el objetivo original de atravesar la Antártida, Shackleton es recordado como un líder valiente y decidido. Su habilidad para mantener la moral de la tripulación por hacer frente a las circunstancias más adversas, representó un modelo de resiliencia y determinación. La historia de este aventurero sigue siendo no sólo un testimonio de la capacidad de las personas para hacer frente y superar desafíos extremos, sino que también representa un valioso modelo de liderazgo.
Dennis Perkins, en su libro «Lecciones de liderazgo: las 10 estrategias de Shackleton» en su gran expedición antártica, interpreta la expedición de Shackleton desde la perspectiva empresarial y extrae diez lecciones sobre las habilidades necesarias para convertirse en un gran líder.
Yo hago un llamamiento para “volver a los básicos” y de estas diez estrategias, elijo tres, que son las que tendemos a olvidar, pero que precisamente deberíamos tener muy presentes.
Estrategia 1: da ejemplo personal con símbolos y conductas visibles y fáciles de recordar
Después de que el Endurance fuera aplastado por el hielo, hubo que continuar en trineo. Esto significaba abandonar todo lo que no era imprescindible para sobrevivir o representaba un peso inútil. Era la única opción posible y significaba cambiar el sentido del valor de las cosas. Shackleton pidió a su tripulación que se limitara a llevar, a lo sumo, un kilo de peso; se metió las manos en la chaqueta, sacó unas monedas de oro y su portacigarrillos, y lo arrojó todo a la nieve. Con ese gesto les enviaba un mensaje inequívoco: descartar todo aquello que no ayudara directamente a conseguir los objetivos.
Ser conscientes de que los líderes representan un modelo a seguir y que son una referencia para sus equipos puede marcar una diferencia significativa en la salud del equipo. Es el caso de Manel, líder de proyecto de una empresa tecnológica. El equipo de desarrollo estaba trabajando en un proyecto con un plazo de entrega estricto. El ambiente estaba un poco tenso y los miembros del equipo parecían agotados a causa de las largas jornadas de trabajo.
Era posible cumplir con sus responsabilidades laborales sin sacrificar el tiempo personal
En vez de limitarse a hablar con su equipo sobre la importancia de cuidar el bienestar y mantener un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, Manel prefirió actuar. Empezó a llegar pronto todas las mañanas y a salir a una hora razonable todos los días, para mostrar a su equipo que era posible cumplir con sus responsabilidades laborales sin sacrificar el tiempo personal. Además, empezó a tomar pausas regulares para descansar y alentó a su equipo a hacer lo mismo.
Después de las reuniones de seguimiento, cuando veía que había algún bloqueo importante, se sentaba con las personas encargadas para aliviar algunas tareas, marcar nuevas prioridades o, simplemente, acompañar a la persona.
Este enfoque de «acciones en lugar de palabras» tuvo un impacto positivo en el equipo, que empezó a seguir el ejemplo de Manel en términos de gestión del tiempo y bienestar. Esto mejoró la moral y la productividad en el equipo.
Estrategia 2: refuerza constantemente el mensaje de grupo «Somos uno solo, viviremos o moriremos juntos»
La expedición de Shackleton es, sin duda, un claro ejemplo de trabajo en equipo y colaboración. Las condiciones que vivieron habrían sido insoportables si no se hubiesen sentido unidos como equipo; cuidarse mutuamente suponía la diferencia entre vivir o morir. Por ejemplo, cuando entrevistó al físico de la expedición, Reginald James, el explorador le preguntó si sabía cantar. Para él era una muestra de su capacidad de socialización.
Al terminar de cenar, una vez en la sala de oficiales, Shackleton solía hacer que todo el mundo se uniera de manos. En estas reuniones se promovían debates espontáneos y se iba forjando un vínculo emocional entre todos ellos.
Trasladado a nuestro entorno, ser capaces de crear este sentimiento de equipo también puede marcar la diferencia. Cada persona tiene habilidades y talentos distintos. Sin embargo, estas diferencias a veces nos hacen más individualistas y terminan representando un motivo de distanciamiento, causado por el desconocimiento y la incomprensión hacia los demás. La base del trabajo en equipo es la confianza. Formar parte de un grupo de personas a las que puedes pedir y ofrecer ayuda, y mostrarte vulnerable sin que suponga un riesgo. Para ello, es necesario propiciar espacios comunes para que el equipo pueda conocerse mejor, entender el trabajo de sus compañeros y realzar las aportaciones de todos. El equipo debe complementarse y, para ello, es necesario ser diferentes.
Estrategia 3: encuentra algo para celebrar y algún motivo para reír
Desde el principio, en la expedición de Shackleton se mantuvo un ambiente alegre, que caracterizó al espíritu optimista de la tripulación. Cantar era una práctica habitual y el explorador aprovechaba cualquier excusa para celebrarlo. Las bromas entre ellos también se convirtieron en un símbolo de compañerismo.
Muchas veces entras en empresas y no se oye nada, nadie dice nada, nadie levanta la mirada. Después, hablas con el responsable del departamento y muestra cierto orgullo de ver que la plantilla está concentrada. Cuando te cuentan, enfatizan este hecho y añaden frases como «concentrados y sin perder el tiempo».
El ambiente distendido es mucho más creativo
La diversión no está reñida con el trabajo bien realizado ni con el cumplimiento de los plazos. Muchas cabezas se ponen nerviosas cuando ven a más de dos personas juntas frente a la cafetera. El ambiente distendido, donde tienen cabida las bromas y la risa es, sin lugar a dudas, mucho más creativo; un clima que fomenta la colaboración entre las personas y mejora de forma significativa la ilusión y el sentimiento de pertenencia. Fomentar espacios de intercambio informal y encuentros más relajados es la base de la conexión interpersonal y la clave para la construcción de grandes equipos.
El libro de Perkins nos habla de unas cuantas estrategias más, lecciones que ciertamente pueden ayudar a crear mejores líderes, animándoles a levantar la mirada y a cuestionarse cómo están haciendo las cosas, y hacer valer lo que tiene importancia.
A veces, pregunto a directores y jefes, a los supuestos líderes de sus organizaciones, cuál es su propósito, qué les hace levantar cada mañana y qué objetivos persiguen más allá de las cifras. En gran medida, sus respuestas son improvisadas. Yo propongo: ¡jugamos en equipo, es más divertido y se llega más lejos!
