Xavier Marcet es consultor en estrategia e innovación y CEO de la consultora Lead to Change.
La ley Packard “sostiene que ninguna empresa puede aumentar sus ingresos a mayor velocidad que su capacidad de conseguir el personal adecuado que sostenga ese crecimiento. Si el crecimiento de los ingresos es mayor que el de la gente preparada en la empresa, ésta nunca llegará a ser una empresa extraordinaria”. La cita es de Jim Collins y se refiere a una de las proposiciones de David Packard, fundador de HP junto a William Hewlett. Crearon la empresa en 1939 en uno de los garajes más famosos de la historia. Packard era un tipo interesante y poliédrico, que a partir de 1969 jugó un papel relevante en la política exterior de Estados Unidos. Su libro «The HP Way» (1995) no es solamente una síntesis personal de la historia de HP; es un tratado de ‘management’ realmente inspirador.
En caso de duda, no contrates, sigue buscando
Jim Collins tiene dos grandes libros fruto de los completos trabajos de sus equipos de investigación. Uno es «Built to last» (1994), escrito con Jerry Porras, en el que identifican las características de las empresas extraordinarias e intentan sacar patrones generales de ‘management’. El otro es «Good to great» (2001), que es una precuela de «Built to last», en el que explica cómo unas empresas llegan a ser extraordinarias y otras no. Uno de los principios del libro es para mí uno de los axiomas del ‘management’: primero hablemos de quién hace las cosas, luego hablemos de qué cosas hacer. Es decir, lo determinante en ‘management’ son las personas. Pero aquí Collins nos hace una prevención para no caer en una versión pseudobuenista-populista del ‘management’. Lo determinante en una empresa son las personas adecuadas. Y añadiría: personas adecuadas que saben rodearse de personas adecuadas. Todo es importante, los productos, los mercados, la tecnología, pero aquello que hace que una empresa sea extraordinaria es una comunidad de personas adecuadas. Por tanto, seleccionar a las personas es una de las funciones fundamentales de cualquier empresa o cualquier proyecto. Al respecto Collins nos propone tres disciplinas prácticas. Primera, en caso de duda, no contrates, sigue buscando. Segunda, si sabes que has de hacer un cambio de personal, hazlo. Tercera, sitúa a los mejores donde están las mejores oportunidades, no los problemas más graves. Con advertencia final: hay que ser rigurosos y nunca crueles con las personas.
La innovación no es la exhibición del futuro, es la absorción práctica del futuro
He vivido muchas veces esta situación con mis clientes, también como directivo y empresario. Se identifica una oportunidad o una necesidad. El tiempo aprieta. El mundo no nos espera. Las oportunidades caducan. Nos inquietamos si no encontramos a la persona adecuada. Buscar el atajo y proponer a alguien del que no estamos convencidos es un error grave. Primero el quién, después el qué. Dicho de otro modo: la estrategia son las personas. Y creo que esta proposición es tanto o más válida en pleno auge de la inteligencia artificial. Las personas adecuadas son y serán la base de las organizaciones. La ventaja competitiva más determinante, diferencial y duradera de las empresas son las personas adecuadas. La tecnología hace su papel transformador, la innovación es fundamental, las tendencias de los consumidores son decisivas. Pero lo que permite adaptarse, enfrentar cambios y crear oportunidades en la adversidad son las personas adecuadas. No hace muchos años, en pleno apogeo de la innovación, muchos garantizaban que algunas empresas o sectores enteros estaban condenados a desaparecer. Que la disrupción se los llevaría por delante como WhatsApp se llevó a los SMS. Y no ha pasado tantas veces. Y no ha pasado porque muchas empresas han demostrado mucha más capacidad de adaptación que la que los profetas de la innovación disruptiva le atribuían. Y detrás de las empresas siempre hay personas que son capaces de impulsar cambios y de innovar de un modo no necesariamente espectacular y realmente efectivo. La innovación no es la exhibición del futuro, es la absorción práctica del futuro.
La actitud de las personas es cada vez más determinante en su verdadera aptitud
Ahora, cuando contratamos una persona, es tan importante los conocimientos y la experiencia que pueda atesorar como su capacidad de aprender y de involucrarse en un proyecto. Tener un título, coleccionar másters, no es suficiente. Haber sido adecuado en el pasado ya no es una credencial suficiente, además hay que demostrar capacidad de adaptarse y aprender para continuar siendo una persona adecuada en el futuro. Por todo ello, la actitud de las personas es cada vez más determinante en su verdadera aptitud. Si es evidente que las organizaciones necesitarán adaptarse y desplegar su propósito en nuevos contextos ¿cómo van a hacerlo sin personas con capacidad de adaptarse y de aprender? Seleccionar personas ha pasado a ser la verdadera clave estratégica de una organización.
Tener una idea de negocio es importante, tener a las personas adecuadas es determinante.
Si la actitud y la capacidad de esfuerzo no fueran determinantes, hay muchas historias de éxito empresarial que no se entenderían. Hay muchos ejemplos. Dejen que recuerde el caso de Victoria Fernández Prieto que fue el artífice de convertir una panificadora de Villalonga, que en los años 1950 tenía 3.000 habitantes, en una gran empresa conocida hoy como Vicky Foods (antigua Dulcesol). ¿Era la única panificadora? ¿Era la única empresa en hacer magdalenas? ¿Era la única empresa en evolucionar la bollería? Por descontado que no. Lo singular fue la capacidad emprendedora de una mujer que lideró una empresa cuando esto era muy poco frecuente y su capacidad de rodearse de un equipo de personas adecuadas y crear una cultura singular. Tener una idea de negocio es importante, tener a las personas adecuadas es determinante.
Apostar por personas no adecuadas es lento y acaba mal
Cuando una empresa no crece como debería, hay que preguntarse por las personas. ¿Saben delegar? ¿Perdieron el hambre de vender? ¿Tuvieron ataques de importancia? Cuando una ‘startup’ no escala hay que preguntarse por las personas. ¿Tienen a alguien que sepa vender? ¿Se preocupan más por crear valor para los clientes o solamente piensan en subvenciones y rondas de financiación? Cuando una administración languidece de mediocridad hay que preguntarse por las personas. La clave es encontrar personas adecuadas. Si las oportunidades no esperan y tenemos mucha prisa, hay que tener paciencia, apostar por personas no adecuadas es lento y acaba mal.
Artículo publicado en La Vanguardia y reproducido con permiso expreso de su autor.
