Jordi Tarragona es consejero de familias empresarias y abogado; profesor de Empresa Familiar en ADE Universitat Central de Catalunya y coautor del libro “Los Aristegui: una familia, una empresa”, publicado por Profit Editorial.
La masiva jubilación de ‘baby boomers’ (nacidos entre 1946 y 1964) plantea en muchas empresas familiares el tema del relevo. El que es buen empresario lo ha planificado con tiempo, evitando el “ya os lo encontrareis” y el “después de mi el diluvio”. Pero, en más de una ocasión la falta de tiempo por la presión del día a día, el miedo a las consecuencias de tomar decisiones que pueden ser familiarmente difíciles, o los factores sentimentales pueden llevar a no planificarlo. Tres de cada cuatro empresas familiares no tienen ni fecha de jubilación prevista para los empleados familiares.
Especialmente importantes pueden ser los factores sentimentales de los fundadores, que “han parido la empresa” y en ella pueden tener su proyecto vital, su “hija más amada”. Dejar la empresa puede ser para él un proceso de duelo (negación > ira > negociación > depresión > aceptación), en el que es de gran ayuda tener respuesta a las preguntas de ¿qué haré? y ¿de que viviré? si dejo la empresa.
Debemos tomar las decisiones presentes pensando en sus consecuencias futuras
Peter Drucker dijo que «la planificación a largo plazo no es pensar en las decisiones futuras sino en el futuro de las decisiones presentes». Es decir que debemos tomar las decisiones presentes pensando en sus consecuencias futuras. Planificar quiere decir establecer objetivos, con calendario, hitos, responsables y medios. Y la primera decisión que debe plantearse el empresario familiar ‘baby boomer’ es si lo más adecuado es ¿continuar, vender o cerrar?
Para responder a esta pregunta central, debemos analizar la viabilidad del negocio y la capacidad y voluntad de los continuadores. Voluntad que ha de ser consciente de las implicaciones de la decisión, porque en ocasiones me encuentro con visiones de “un mundo de colores”; al igual que en otras hay un rechazo total debido a que sólo se han visualizado los aspectos negativos de tener una empresa. La voluntad y capacidad pueden moldearse mediante formación y experiencia.
Hay que planificar teniendo en mente que “lo mejor para a empresa a la larga es lo mejor para la familia”
En el siglo XIX la planificación era muy sencilla: el mayor, heredero; el segundo, militar; el tercero, cura… y a las hijas, patrimonio, pero no acciones del negocio. Pero en el siglo XXI las cosas han cambiado: igualdad de género, tratar a todos los hijos por igual en el reparto sucesorio… En las familias empresarias hay que planificar teniendo en mente que “lo mejor para a empresa a la larga es lo mejor para la familia”.
Hay que planificar tres relevos: en la dirección, en el gobierno y en la propiedad. Y no tienen por qué coincidir ni en las personas ni en el momento. Y digo relevo y no sucesión, porque idealmente debe haber un acompañamiento intergeneracional.
Normas que han de regular las relaciones entre la empresa y la familia
Un buen punto de partida puede ser la elaboración de la Constitución (protocolo) Familiar, o su revisión (nunca es un documento definitivo); en la que la familia empresaria reflexiona sobre el porqué y cómo continuar juntos, estableciendo en su caso las normas que han de regular las relaciones entre la empresa y la familia, en cuestiones como pueden ser: el trabajo en la empresa, el gobierno de la misma, el reparto de beneficios, la liquidez de las participaciones, las condiciones para ser socio, o el papel de los parientes no de sangre, entre otros. Conviene revisar, en lo que corresponda, que los estatutos de la empresa, los testamentos y capitulaciones matrimoniales reflejan de forma adecuada los acordado en la Constitución.
Entre el blanco y el negro hay muchos tonos de gris. La continuidad de la empresa en manos de la familia puede ser de todos o con podas. Éstas pueden ser convenientes en caso de incapacidad, desinterés, riesgo de discusiones (todos nos queremos mucho, pero Caín mato a Abel) o desequilibrio entre el tamaño de la empresa y de la familia. Cuestión aparte será, si procede, como se compensa la poda en la propiedad de la empresa familiar.
Es fundamental tener clara la diferencia de roles
Por otro lado, la incorporación puede ser en como trabajador, directivo, gobernador o propietario. Es fundamental tener clara la diferencia de roles, una cosa es ser el propietario de un avión, otra decidir la ruta y otra pilotarlo; un rol no capacita necesariamente para los demás. Heredar la propiedad de una empresa no implica la capacidad de ser empresario. Se puede traspasar el poder, pero la autoridad te la has de ganar con el buen hacer demostrado.
La planificación del relevo es un buen momento para revisar la profesionalidad de las estructuras y sistemas de la empresa. Que han de ser profesionales, sea la empresa familiar o no. También es oportuno revisar el atractivo de la empresa. ¿Está en condiciones óptimas como si se quisiese vender? La empresa ha de estar en “perfecto estado de revista” aunque no se piense en venderla. Los equipos directivos ¿son adecuados? o ¿también son ‘baby boomers’? ¿Cómo reaccionarán ante los cambios? (todo cambio, aunque sea para bien, de entrada, causa oposición).
Todo buen planificador sabe que en la ejecución se encontrará con una realidad diferente a la prevista; por lo tanto, debe ser capaz de adaptarse sin perder el norte. Y debe haber planes de contingencia para los temas clave.
¿Queremos garantizar la continuidad de la empresa o el bienestar económico de la siguiente generación?
Respecto a la transmisión de la propiedad, propiamente dicha, de la empresa familiar podemos plantearnos dudas socráticas: ¿Qué se quiere transmitir? ¿Por qué? ¿A quién? ¿Cuándo? ¿Cómo? Estas preguntas nos llevaran a cuestiones como las siguientes: ¿Queremos transmitir toda la propiedad o sólo la nuda propiedad reservando usufructo? ¿Queremos garantizar la continuidad de la empresa o el bienestar económico de la siguiente generación? ¿A todos por igual? ¿Están preparados para recibir? ¿Queremos que sean como Carlos de Inglaterra?
Podemos transmitir la propiedad en vida mediante compraventa a precio de mercado (sino puede impugnarse en herencia o por la agencia tributaria), cesión a cambio de una pensión o donación. Mortis causa mediante testamento o, en algunos territorios, pacto sucesorio (con entrega de presente o al momento del traspaso). En las transmisiones gratuitas podemos imponer cargas o condiciones, en lo que exceda a la legítima, no contrarias a la ley.
Los beneficios fiscales, y algunos requisitos, pueden variar según el régimen legal aplicable
Es importante conocer los requisitos para poderse acoger a los beneficios fiscales de las empresas familiares, que también pueden alcanzar a los colaboradores con más de diez años de antigüedad y cinco en gestión o dirección. Los beneficios fiscales, y algunos requisitos, pueden variar según el régimen legal aplicable en función de la residencia fiscal del causante.
Cuando un empresario me plantea cómo planificar su relevo, le digo que el primer paso es hablar del mismo. Y hacerlo en la medida de lo posible con los continuadores. Que lo que yo puedo es ayudarles a que ellos se confeccionen su traje a la medida. Los externos podemos aportar una visión diferente y dar consejos, pero es la familia propietaria la que debe tomar las decisiones; porque es ella la que tendrá que vivir con las consecuencias. Les digo que hace falta mucha mano izquierda y mucha psicología, porque el peso de los sentimientos es muy alto; empezando por los suyos. Los ‘baby boomers’ teníamos unos valores diferentes que los de nuestros padres, pero nuestros hijos e hijas mucho más.
Levantar una empresa es un reto, ser capaz de traspasarla con proyección de futuro es rizar el rizo. Los empresarios ‘baby boomers’ tiene que demostrar su capacidad en ello.
