Artículo publicado en VIA Empresa y reproducido con permiso expreso de su autor.
Francisco M. López es ingeniero de Gestión por la Universidad de Saint-Louis, de Bruselas, y autor, entre otros, del libro «Vender con Margen» publicado por Libros de Cabecera.
La mayoría de las escuelas de negocio suelen enseñar muchas cosas interesantes. Algunas excelentes, algunas menos útiles y otras que nunca servirán para gestionar una empresa. Pero lo que ninguna de ellas enseña en absoluto es a gestionar la discrepancia. Gestionar y fomentar la discrepancia, como gestionar el margen, tendría que ser el hilo conductor que tendría que acompañar a los futuros empresarios durante toda su formación.
La primera cualidad que un empresario tendría que exigir a su equipo
La capacidad para discrepar es, sin duda, la primera cualidad que un empresario tendría que exigir a su equipo, porque genera y estimula la creatividad. Sin esto, cualquier propósito de mejora no es más que una utopía teórica. Hace un tiempo, asesoré una importante empresa que arrastraba serios problemas de calidad y de servicio que erosionaban los márgenes, generando continúas pérdidas año tras año. Cuando conseguí romper la desconfianza inicial que genera cualquier consultor que entra en una empresa, las explicaciones y las críticas por parte de cada una de las personas con quienes me reuní me ayudaron a definir las causas que habían llevado a la empresa hasta este punto. Al cabo de pocas semanas, preparé una reunión de trabajo para hacer un DAFO, considerando que era una excelente oportunidad para poner sobre la mesa todos aquellos elementos que me habían explicado en privado.
«Tú te irás y nosotros nos quedaríamos aquí con el mal rollo»
Nada. No se habló de nada. Pese a mis intentos indirectos de sacar a relucir algunos temas que me habían comentado en privado; nada. Fue una frustración enorme, porque me di cuenta que el miedo a crear conflictos o tener problemas con algún compañero de trabajo, con un superior o la misma dirección, había conseguido silenciar todas las críticas que hubieran beneficiado la empresa. Cuando pedí explicaciones por los silencios, la respuesta fue muy clara: «Tú te irás y nosotros nos quedaríamos aquí con el mal rollo».
A pesar de los discursos políticamente correctos y los mensajes de grandes gurús de la comunicación, lo cierto es que no nos han educado para discrepar. Ni en las escuelas, ni al trabajo ni en las familias… Nada nos predisponen a decir abiertamente lo que pensamos, a exponer un punto de vista diferente al de la mayoría, o defender posturas que pueden ser beneficiosas aunque topan con las ideas generalmente aceptadas para esta mayoría. Las empresas suelen estar llenas de personas extraordinarias que, a partir de su rica experiencia, son capaces de entender un problema y de aportar soluciones sencillas pero eficientes. Por desgracia, la mayoría preferirán callarse por miedo a crear problemas y encontrarse con reacciones personales adversas.
Cultura de la diferencia
Peter Drucker decía que la cultura se comía la estrategia para desayunar. Y así es. Y cuando la cultura del silencio es la que impera en una empresa, cualquier estrategia se convierte en una pesadilla. Los gerentes suelen ser los primeros responsables de crear esta cultura negativa. Sus complejos o sus egos les impide aceptar la crítica. Cuando convoco una reunión para analizar la situación de la empresa, muchas veces la pregunta es retórica. ¿Vendrá el jefe? Si es que sí, ya sé que muchas de las cosas se quedarán en el tintero.
A veces he asistido a sesiones de «brainstorming», una actividad que tendría que estimular la creatividad disruptiva. Palabras que quedan vacías cuando se quieren aplicar. Estas reuniones suelen ser un torrente de ideas que, desgraciadamente, se acaban alineando con la mayoría. Las voces discrepantes suelen ser contestadas con sonrisas o sarcasmo. «La idea es buena y rompedora, pero no creo que a la empresa le guste. Dejemos esta vía». Esta fue la frase más aterradora que pude sentir en un «brainstorming».
Se fomenta con el ejemplo hasta convertirla en una cultura de empresa
Gestionar la discrepancia no se improvisa ni se exige. Se fomenta con el ejemplo hasta convertirla en una cultura de empresa. Si por algo se distinguen muchas empresas en los Países Bajos, es por fomentar esta discrepancia entre los responsables, los ejecutivos y la dirección.
Muchos gerentes desconfiarían de un equipo que no criticara ninguno de sus decisiones. Es parte del carácter holandés decir lo que piensan, sin necesidad de convertirlo en un asunto personal. Lo veo cada día en las empresas, pero también en programas de televisión, en debates políticos, incluso en las relaciones privadas. Los gerentes necesitan gente con carácter, ejecutivos que ejecuten y que solucionen temas. No quieren personas que se escondan detrás de sofisticadas excusas o que busquen culpables para justificar los errores cometidos. Mejor equivocarte que no hacer nada.
Decir no al mando
Las empresas no necesitan bufones del Rey. Si no hay discrepancia, no hay sinceridad ni transparencia. Son muchos los que aprueban esta manera de ser tan neerlandesa, pero pocos tienen el valor de ponerla en práctica. Cómo decía el doctor House, «a muchas personas les gusta la sinceridad hasta que se encuentran con alguien que la práctica».
La innovación, la ciencia, la medicina, la tecnología se basa en generar debates contradictorios, en discrepar sobre resultados o conocimiento adquiridos y evidentes. Si no es así, las empresas se convierten en sectas alrededor de dogmas incuestionables. Las empresas son el lugar donde las personas tienen que tener la oportunidad de crecer, para hacer crecer la empresa. Creo que era Steve Jobs quien decía que no tenía sentido contratar a personas inteligentes por desprendido decirlas que tienen que hacer. Tenemos que contrataban personas inteligente para que nos digan que tenemos que hacer. Estas personas son las que harán grande la empresa y si queremos que nos digan lo que tenemos que hacer, no podemos erradicar la discrepancia.
Fomentar la transparencia, el debate y la discrepancia
No hay muchos secretos para gestionar eficientemente el equipo humano de una empresa, aunque muchos empresarios y sus asesores se emperran en complicarlo. Suelen incorporar coaches mediáticos o motivadores de equipo para organizar teambuildings con el objetivo de cohesionar y fortalecer las relaciones. Es una escayola sobre una pata de palo porque suelen olvidarse de lo más importante: Fomentar la transparencia, el debate y la discrepancia.
¿De qué sirven todas estas actividades, formaciones o libros si al final, las personas tienen miedo de equivocarse, de cometer errores o de pensar diferente? Discrepar es crear empresas humanas. No hay fórmulas mágicas, ni excels, ni Business Intelligence, ni ERP que pueda reemplazar la confianza y la tranquilidad de poder aprender, desaprender sin ser juzgado por pensar diferente.
