Empacho de indicadores

Xavier Marcet es consultor en estrategia e innovación y CEO de Lead To Change.

No sé ustedes, pero mi sensación es que en nuestras organizaciones tenemos un exceso de indicadores de procedimiento y pocos indicadores de propósito y de impacto. Es una patología bastante generalizada, aunque quizás sea más evidente en el sector público que en el privado.

Prácticamente nunca se habla del sentido del proyecto

En cuanto a indicadores, tendemos a regodearnos en los cómo y a difuminarnos en los porqués. Tendemos a explicar más los qué y menos los propósitos que dan sentido a lo qué hacemos. A veces, incluso sentimos el paroxismo de estar en proyectos donde las reuniones giran siempre en torno a los Excel que hay que rellenar para justificar los recursos recibidos. Los ‘checklist‘ de indicadores como fin primordial. Prácticamente nunca se habla del sentido del proyecto. Que el meollo de las cosas sea secundario es lo que une a las burocracias añejas con las modernas. 

Por eso, admiro a las organizaciones que se niegan a ir detrás de las subvenciones porque sí. Si la subvención pasa por su camino, la aprovechan, y si no coincide con sus objetivos estratégicos, no pierden ni un minuto. Sería demasiada energía inútil para rellenar indicadores inútiles en proyectos periféricos. 

Solo queda una huida hacia adelante envuelta de palabrería

Por eso mismo creo que cuando las subvenciones o los proyectos subvencionados se convierten en un fin en sí mismo el propósito de la organización se pierde y lo único que queda es una huida hacia adelante envuelta de palabrería.

Estos días, muchísimas organizaciones están pendientes de poder acceder a los fondos Next Generation, los fondos de recuperación habilitados por la Unión Europea para enfrentar la gravísima crisis desatada por la pandemia. Debería haber una regla general, básica: no apoyar ningún proyecto que no tuviera sentido para esas organizaciones más allá de la existencia de estos fondos. Es decir, que su aplicación se fundamentara en sus aspiraciones estratégicas reales y en sus necesidades competitivas de transformación digital y de transición ecológica.

Más que una gran transformación estructural podemos tener una gran mediocridad estructural

Si se disponen los fondos como si de caramelos a la puerta de un colegio se tratara se convocará una gran feria de las vanidades y de las ocurrencias. Si, además, los fondos acaban girando más en torno a la dimensión que a propósitos auténticos, más que una gran transformación estructural tendremos una gran mediocridad estructural.

Nos jugamos mucho en que estos fondos supongan realmente un antes y un después y no un festival de juegos artificiales de indicadores de procedimiento. Por cierto, que a estas alturas del 2021 haya tan poca claridad sobre las formas de aplicación a estos fondos y sus procedimientos de resolución resulta descorazonador.

Un sentido claro y una relación evidente con el propósito de una corporación

Increíblemente, la inutilidad siempre ha tenido muchos adeptos que la acostumbran a adornar con multitud de indicadores. Y no me refiero a la lucidez de Nuccio Ordine al hablar del valor de lo inútil, me refiero a esa habilidad de algunos para saltar de una inconsistencia a otra sin despeinarse. Son los mismos que hacen de las pruebas piloto la metadona del sistema. No. Las agendas de la gente, los proyectos de las organizaciones, los recursos que se les asocian… deben tener un sentido claro y una relación evidente con el propósito de una corporación.

Me gustan mucho esos líderes que no se pierden en la hojarasca de indicadores y se centran en muy pocas preguntas. Saben que necesitan los datos para tomar buenas decisiones, pero que no se dejan impresionar por su dimensión ni por las epifanías de los nuevos ‘controllers’ 4.0. El ‘big data’ no puede suponer multiplicar exponencialmente los indicadores inútiles, debe ser algo más consistente.

Tener más datos no supone engrandecer el propósito ni garantizar el impacto de nada

Realmente debe ofrecernos propuestas para tomar mejores decisiones y patrones con relaciones no obvias entre datos para poder innovar. Tener más datos no supone engrandecer el propósito ni garantizar el impacto de nada. Atiborrar el ‘cloud’ de datos masivos sin provecho alguno no es ninguna innovación. La gracia es combinar los datos con los propósitos, lo otro es puro toreo de salón.

Los datos, los indicadores, son suficientemente importantes como para no abusar de ellos. Que las máquinas espabiladas se traguen todos los indicadores secundarios que quieran y que nos hagan sugerencias, pero como personas que tomamos decisiones corporativas, saber definir indicadores básicos, saber hacer preguntas básicas, nos acercará a impactos reales y al propósito que los sostiene.

Los indicadores determinantes son los que nos acercan con autenticidad a nuestro propósito como organización

Y tener indicadores de propósito no es tan fácil. Podemos asegurar que un profesional ha hecho cien horas de formación, tenemos todos los datos sobre su asistencia a las clases, pero no sabemos si en realidad aprendió algo. Podemos demostrar que hemos acumulado una gran actividad de horas y de dinero en I+D, pero eso no nos garantiza la innovación. Podemos tener muy bien segmentados a nuestros clientes potenciales, pero si perdimos el hambre por vender todos nuestros estudios de mercado serán inútiles. Los indicadores determinantes son los que nos acercan con autenticidad a nuestro propósito como organización y a los resultados que obtenemos. Las empresas enfermas de indicadores están enfermas de autenticidad.

La complejidad es enladrillar el cielo con indicadores. Siempre habrá nuevos sensores, siempre habrá más datos, siempre habrá nuevas espirales exponenciales de indicadores. Lo importante es usar esos datos e indicadores para no perder el rumbo y para diferenciarnos. Lo importante es tener indicadores que nos ayuden a gestionar la complejidad, no a incrementarla. 

«Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar»

Lord Kelvin, un gran matemático y físico británico que además fue vicepresidente de Kodak en el Reino Unido, nos dejó una sentencia de una contundencia inapelable: «Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre». Una cosa es medir una actividad, un departamento o un proyecto y otra pensar que lo único importante es medirla. Se mide para mejorar, se mide para hacer realidad nuestro propósito, se mide para tener impacto y huir de la inconsistencia. Pero, que yo sepa, lord Kelvin nunca dijo que el objetivo de medir fuera engordar las burocracias.

Volvamos al propósito, volvamos a los resultados, volvamos a la mesura con indicadores sustanciales que sirvan para tomar decisiones transformadoras y no solamente para endulzar las decisiones tomadas en el pasado. Los indicadores nunca pueden convertirse en el spam de la gestión, son demasiado relevantes.