Artículo publicado en VIA Empresa y reproducido con permiso expreso de su autor.
Jordi Tarragona es consejero de familias empresarias y abogado; profesor de Empresa Familiar en ADE Universitat Central de Catalunya y coautor del libro “Los Aristegui: una familia, una empresa”, publicado por Profit Editorial.
Uno de los retos de muchas familias empresarias es implicar y formar a los continuadores familiares como propietarios responsables, trabajen en el negocio o no. Muchas optan por incorporarlos como oyentes a las reuniones del consejo de administración u órgano equivalente, o al comité de dirección. El aprendizaje por ósmosis es posible, pero es más rápido y seguro si se siguen procedimientos de eficacia probada.
Los malos hábitos pueden poner en peligro la continuidad de la empresa familiar
En primer lugar, es importante que los órganos funcionen de la forma adecuada para transmitir a los continuadores buenos hábitos. Esto quiere decir planificación de reuniones con orden del día y documentación previa, adecuada en cantidad y calidad para poder dar opinión fundamentada sobre los temas a debatir y decidir. También elaboración de memorándums y actas en los que se refleje de forma adecuada los debates y las decisiones tomadas. Si lo que los continuadores maman es funcionamiento como órganos decorativos o presidencialistas, habitual en el caso de más de un fundador, cuando se produzca el relevo generacional habrán adquirido malos hábitos, lo que puede poner en peligro la continuidad de la empresa familiar.
Es usual que haya una gran diferencia en formación y experiencia entre los integrantes del consejo y los continuadores; lo que puede dificultar la comprensión y participación de éstos. La recomendación es constituir como consejo júnior en el cual los continuadores analicen y decidan sobre las cuestiones antes de la reunión formal, y a ser posible bajo la coordinación de un profesional independiente con visión global y capacidad formativa. Una de las funciones de este profesional es que todo el mundo participe y que se siga un procedimiento profesional, aportando información teórica complementaría en caso de ser necesario. Este consejo júnior conviene que deje constancia de sus debates y conclusiones fundamentadas con los porqués y a pesar de qués. De esta forma se puede comparar con las del Consejo Sénior al que asistirán como oyentes, y se acelera y fortalece el proceso de aprendizaje. Se puede convocar a directivos o externos, con autorización previa, para que amplíen información o den opinión.
Opinadores, proponedores y, finalmente, decisores.
Si los júniors son muchos, puede ser conveniente que éstos escojan cuáles serán sus representantes como oyentes en el consejo sénior. De forma progresiva se tiene que hacer que de oyentes pasen a opinadores, proponedores y, finalmente, decisores.
Una de las ventajas de los consejos júniors es que sus integrantes pueden practicar debatir y llegar a acuerdos; otro es que aumenta su conocimiento mutuo, lo que facilita acertar a quién escoger con más acierto como representante en el consejo el día de mañana.
En algunas familias empresarias, para fomentar el emprendimiento, la toma de decisiones y el trabajo en equipo, se pone a disposición de los júniors un presupuesto, para que de forma coordinada y regulada decidan su destino, que puede ser en actividades, nuevos proyectos, inversiones o formación.
