Lluís Juncà es director general de Promoción Económica, Competencia y Regulación de la Generalitat de Catalunya.
Las empresas son organizaciones orientadas a la acción: compran, venden, comunican, contratan, invierten… Pero a menudo se obvia que detrás de todas estas acciones hay una decisión y se acaba olvidando que, en realidad, las empresas son tanto una forma de hacer como, sobre todo, de decidir. Por eso es fundamental tomar buenas decisiones. Y para que esto pase hay que afrontarlas no como un hecho puntual sino como un proceso. Un proceso con método y criterios, enmarcado en una cultura empresarial que fomente la evaluación y la mejora constante de la toma de decisiones.
De hecho, el éxito de una empresa depende básicamente de tres factores: las decisiones que toma, cómo las ejecuta y el azar (elementos externos que no podemos controlar). De estos tres factores, el cómo se toman las decisiones és el más olvidado. De entrada, porque las organizaciones, como los individuos, tienden a confundir el éxito de los resultados con la calidad de la decisión que tienen que tomar. Esto hace que todos los sesgos, errores e, incluso, malas prácticas que hayan podido tener lugar durante el proceso de decisión queden escondidos. Es decir, tendemos a pensar que detrás de un buen resultado, hay una buena decisión. Pero más a menudo de lo que creemos no es así.
Construir una cultura empresarial que ponga énfasis en cómo deciden
Aun así el problema de fondo es de cultura empresarial. A menudo no se evalúa cómo se han tomado las decisiones ni se instaura la percepción de que, en el fondo, todo lo que hace o deja de hacer una empresa depende de cómo toma las decisiones: las empresas que quieren garantizarse su futuro tienen que construir una cultura empresarial que ponga énfasis en cómo deciden. Y esta cultura es responsabilidad, sobre todo, del líder o máximo responsable de la empresa, que tendría que promover procedimientos de toma de decisiones que se perciban como justos, que promuevan la generación y el intercambio de ideas y, en particular, la confrontación sana de alternativas. Para conseguirlo, el responsable de la empresa tendría que empezar por gestionar correctamente el conflicto que aparece entre los miembros que participan en el proceso de decisión. Este conflicto puede ser intelectual o emocional.
El conflicto intelectual tiene que ver con los diferentes puntos de vista que existen; es positivo para la decisión porque promueve el contraste de argumentos y favorece un buen planteamiento de la decisión. En cambio, el conflicto emocional tiene que ver con las fricciones interpersonales que surgen entre las personas afectadas por la decisión. El primero es fundamental para tomar una buena decisión; el segundo, és nocivo. Por lo tanto, es fundamental que los líderes maximicen el conflicto intelectual y minimicen el emocional. Cómo? Restringiendo el lenguaje ofensivo, promoviendo que las personas con diferentes opiniones trabajen alternativas conjuntamente, y sobre todo, explicando cómo se ha llegado a la decisión final y qué papel e influencia han tenido el resto de opciones.
Definir un método que se aplique como mí́nimo a aquellas decisiones más importantes
La otra tarea principal para mejorar la toma de decisiones en una organización es definir un método que se aplique como mínimo a aquellas decisiones más importantes, que normalmente son las que tienen impacto y se tienen que tomar de forma recurrente. Este método tendría que permitir definir, al menos, los valores y los objetivos que dan sentido a la organización, un marco adecuado de comprensión del problema, el abanico completo de alternativas disponibles, posibles renuncias y compromisos aceptables y, finalmente, la evaluación del nivel de satisfacción de objetivos que aporta cada alternativa.
Empresas como Google son las que más rápido han hecho pasos para mejorar sustancialmente la calidad de las decisiones. Hace dos años nombró a la científica Cassie Kozyrkov como primera máxima responsable de decisiones de la compañía y su departamento ya ha formado más de 17.000 trabajadores en procesos de toma de decisiones combinando técnicas y conocimientos de campos como la ciencia de datos, la psicología, la neurociencia y la economía. Otros gigantes empresariales, como Chevron, ya hace dos décadas que aplica una metodología interna de toma de decisiones en todos los gastos de más de 50 millones de dólares; y la formación en esta metodología es obligatoria en todos los directivos de alto nivel de todo el mundo.
Una ventaja competitiva muy valiosa
También las empresas medianas, pequeñas, e incluso los autónomos pueden y tendrían que mejorar su cultura de toma de decisiones. Se juegan su futuro y lo pueden hacer casi sin coste económico. Tan sólo con pequeños cambios de actitud, tomando consciencia de que las decisiones tendrían que ser el resultado de un proceso y, sobre todo, acostumbrándose a revisar de forma crítica cómo toman decisiones, pueden mejorar significativamente sus opciones de éxito. En un contexto económico y social tan complejo, cambiante e inestable como el actual, las empresas y organizaciones que adopten una forma de tomar decisiones más robusta disfrutarán de una ventaja competitiva muy valiosa.
Artículo publicado en Viaempresa y reproducido con el permiso expreso de su autor.
