Xavier Marcet es consultor en estrategia e innovación y CEO de Lead To Change.
Hay un ‘management’ aspiracional. Una forma de entender la gestión que es más retórica que real. Algunos directivos de empresa parecen muy preocupados por saltar de una tendencia de gestión a otra. Pero ya se sabe, una tendencia es siempre sustituida por una tendencia más nueva y, de oca a oca tiro porque me toca.
El ‘management’ es operativizar las cosas de forma que la sostenibilidad de la empresa sea posible. Y si puede ser que ofrezca dos resultados al mismo tiempo: valor corporativo para mantener la competitividad de la empresa y valor social para contribuir al mundo que rodea a la empresa. El ‘management’ no es como la política que puede ser más aspiracional durante más tiempo. El ‘management’ se evalúa a corto: por trimestres, por años, y se evalúa la mayoría a veces a demasiado corto plazo. Los resultados mandan.
No hay nada malo en proponer innovaciones; al contrario, es nuestro trabajo
Una parte de la culpa de este ‘management’ aspiracional, la tenemos los consultores, siempre acelerados de proponer cosas nuevas a nuestros clientes. No hay nada malo en proponer innovaciones; al contrario, es nuestro trabajo. El problema es cuando estas innovaciones no son tales sino simples ocurrencias referenciadas a un gurú de ‘bestseller’. El papel lo aguanta todo. No podemos engordar este ‘management’ aspiracional desde la consultoría. Tenemos que apostar por la consistencia, sobre todo cuando apostamos sensatamente por la innovación, que indefectiblemente comporta riesgo. Tenemos que apostar por una consultoría honesta.
Necesitamos empresarios y directivos empresariales que combinen bien la visión y la gestión. Una visión sin gestión es vender humo. Una gestión sin visión es pura inercia del pasado, es conducir mirando el retrovisor. Necesitamos tener visión y que esta genere ilusión y compromiso. Pero sobre todo que genere consistencia. Una buena estrategia operativiza la gestión y descansa sobre tres pilares: la planificación a pocos años, la innovación como forma de exploración y de adaptación y la capacidad de aprender como recurso para adecuar nuestras organizaciones para que sea posible aprovechar nuevas oportunidades.
Strategic Planning – Innovation – Strategic Learning
Las cosas tienen que ser verdad para ir bien, o como mínimo tienen que tender a la verdad. El «management» tiene que ayudar a que las cosas pasen, y no perderse sólo en grandes retóricas aspiracionales. Permítanme de poner algunos ejemplos. Muchas empresas del sector del automóvil saben los cambios que esperan a esta industria. Lo saben desde hace tiempo. Algunas de ellas han hecho los deberes, pero otros se han pasado años diciendo que los tenían que hacer. Mientras duran los pedidos de los clientes convencionales sobre productos convencionales, mientras hay trabajo, con los problemas y las tensiones que el día a día comporta, muchas empresas entonan un cambio aspiracional.
Pero de los cambios aspiracionales no se vive y cuando llega el batacazo, todo son lamentos. ¿Y por qué no lo hacen pues? ¿Por qué no impulsan transformaciones reales y no retóricas? Sencillamente porque es difícil. Por qué el cambio no sé sostiene sobre apuestas fáciles de adivinar. Porque aceptar que no sólo tiene que cambiar la empresa sino las personas a nivel individual de la empresa, no es fácil en corporaciones que siempre han ido y se han consolidado inercias muy profundas. Que una empresa a quien siempre le ha ido más o menos bien las cosas, se adapte a un cambio radical es un reto mucho y muy difícil. No se trata de cambiar sólo los productos o servicios, se trata de cambiar culturas construidas desde paradigmas de éxito. El complejo en estos casos es que no sólo hay que aprender, sino también desaprender.
Hacer crecer una startup es muy difícil, pero transformar una empresa consolidada lo es mucho más
Hace muchos años la industria del hielo, que era una industria importantísima en algunas zonas de Estados Unidos, vio que se consolidaba la innovación de la electricidad. Vio que vendían los primeros frigoríficos. Pero le costó mucho reaccionar, se puso a innovar como no lo había hecho nunca cuando hay era evidente que las neveras suponían un cambio disruptivo e imbatible. Y seguro que el hielo no podía competir con las neveras, pero si algunas de estas empresas, cuando estaban muy capitalizadas hubieran entendido que su negocio no era el hielo, sino que era el frío, puede ser algunas hubieran adoptado iniciativas emprendedoras con la nueva forma de vender frío, es decir, con los frigoríficos. Cambiar una empresa consolidada, con años de éxito al última, es más difícil que crear una startup. La mochila organizacional, tecnológica y cultural pesa mucho. Hacer crecer una startup es muy difícil, pero transformar una empresa consolidada lo es mucho más. Por eso el cementerio de empresas está lleno de empresas que iban muy bien.
La innovación en las empresas no es una solución mágica a todos los problemas de la empresa. Pero tampoco es un ‘nice to have’. La innovación es sobre todo un acto de responsabilidad. Es entrenar para cambios que no sabemos exactamente cómo serán pero que saben que vendrán. Es acostumbrarnos a crear valor para el cliente de una forma que no es exclusivamente inercial. Es pensar en los no-clientes. Es ir más allá de nuestras experiencias. La innovación no es un «cuento». Es muy difícil innovar, pero no hay alternativa, necesitamos adaptarnos en un mundo que cambia deprisa y la innovación nos ayuda. Como que los cambios del mundo no son sólo retóricos, nuestra innovación no puede ser sólo aspiracional. La innovación sólo fructifica en organizaciones que se preparan todas ellas para innovar y que no adoptan formas «de management» superficiales.
Donde las transformaciones se encaran desde el ejemplo de aquellos que las proponen
El contrario del «management» aspiracional es un «management» basado en la autenticidad. Donde las transformaciones se encaran desde el ejemplo de aquellos que las proponen. Donde las cosas se saben porque se hacen. Dirigir desde la autenticidad, un poco por encima de modas pero muy atentos a los cambios que afectan a los clientes, a los sectores económicos y a las organizaciones es una condición básica para esquivar la mediocridad.
Artículo publicado en Viaempresa y reproducido con permiso expreso de su autor.
