Artículo publicado en VIA Empresa y reproducido con permiso expreso de su autor.
Alfonso Gironza es profesor de Esic Barcelona.
Recientemente, en un ‘webinar’ sobre sostenibilidad empresarial orientada a pymes en el que he podido participar, he tenido la oportunidad de apreciar el interés de centenares de participantes por este concepto, cada vez más popular en la actualidad de las pymes. En la sesión, se abordó cómo llevarlo a la realidad y se compartieron algunos casos de éxito en las pequeñas y medianas empresas, células constitutivas de nuestro tejido empresarial (representan el 99% de las empresas europeas).
Es evidente que todo lo que engloba la RSC (Responsabilidad Social Corporativa) vuelve a ser percibido como prioritario en el entorno empresarial y que, tras el desgaste que ha sufrido el término en los últimos años, ha vuelto a estar en el mapa junto a otros conceptos relacionados, como son los ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas) o la sostenibilidad empresarial.
La sostenibilidad empresarial es una nueva expresión de la RSC
Ahora mismo, por la predominancia de la sostenibilidad ambiental, los diferentes aspectos de la responsabilidad empresarial se centran mayoritariamente en el cuidado del medio ambiente, que es un aspecto clave, pero que no puede hacernos olvidar el resto de sus componentes. De hecho, la sostenibilidad empresarial (importante no olvidar el adjetivo empresarial para evitar confusiones), pretende integrar la gestión económica, social y ambiental en el día a día del negocio, atendiendo a los grupos de interés de la empresa, con el objetivo de crear valor compartido a largo plazo. Se podría decir, incluso, que la sostenibilidad empresarial es una nueva expresión de la RSC, aunque la que más suena y va a sonar parece que es la primera.
Para una pyme, en general, resulta complicado entender qué implica para ella la sostenibilidad empresarial, pues es difícil entender qué es exactamente y qué supone. Además, la gran empresa, que es el entorno en el que se han venido desarrollando en mayor medida todos estos conceptos, ha producido un efecto de falta de adaptación que impide un “aterrizaje” fácil en la pyme.
¿Qué impacto generamos en todos ellos?
El aspecto clave, sea cual sea la terminología utilizada, es entender que todo esto va de cómo la pyme responde a las necesidades de sus grupos de interés (‘stakeholders’). Esto quiere decir conocer qué rol juegan las personas y cómo se gestiona este capital humano, en qué contribuimos a nuestros clientes con nuestra actividad, quiénes son para nosotros los proveedores y cómo los gestionamos, cómo cuidamos a la comunidad y el medio ambiente en el lugar en el que operamos y cómo gestionamos a los accionistas (si es que los tenemos). Las preguntas, entonces, serían:¿Qué impacto generamos en todos ellos? ¿Cómo los estamos cuidando? ¿Qué importancia tienen todos estos aspectos para nuestra organización? La respuesta a estas cuestiones define lo responsable que es la empresa frente a cada uno de estos actores en el desarrollo de su actividad, su forma de entender el mundo, el mercado y las personas. Es, en definitiva, el carácter y esencia de la empresa y lo que acaba conformando la base de su cultura como organización.
Lanzar muchas actividades pero no contar con un hilo conductor coherente con nuestro ADN
Por tanto, al abordar por primera vez estos aspectos desde la pyme, no se trata tanto de poner en marcha actividades (que también se tendrán que hacer, eventualmente) como de pararse primero a responder la pregunta básica de quiénes somos y qué queremos ser, es decir, de tener claro nuestro propósito como empresa. Si seguimos el camino de esta reflexión estratégica fundamental, estaremos en la senda de la autenticidad y evitaremos una visión utilitarista y exclusivamente marketiniana de la RSC, muy frecuente en el mercado. Una señal de que estamos en este enfoque cortoplacista puede ser lanzar muchas actividades, a modo de relaciones públicas, pero no contar con un hilo conductor coherente con nuestro ADN.
De este punto de partida dependen aspectos absolutamente nucleares de la empresa, como la vinculación de los empleados al proyecto, la fidelidad de los consumidores (que cada vez más apuestan por los valores de las marcas responsables y auténticas), los partners con los que compartimos valores y generación de valor o unos inversores comprometidos que buscan algo más que un retorno financiero.
Ponerse frente al espejo y escuchar qué nos dicen los ‘stakeholders’
En el final de este proceso (que puede ser largo) acabaremos definiendo un modelo de negocio en el cual todos estos aspectos estarán integrados y constituirán nuestra esencia y, al mismo tiempo, nuestra ventaja competitiva en el mercado. En la práctica, esta reflexión tiene una influencia mucho mayor que una simple revisión de la misión, pues implica ponerse frente al espejo y escuchar qué nos dicen los ‘stakeholders’ acerca de nuestra empresa y cómo les impactamos.
Si hacemos esta reflexión de forma consciente, visualizaremos aspectos que ya desarrollamos de forma “natural” con algunos grupos de interés y que constituyen la esencia de nuestra forma de ser. Se trata simplemente de reconocerlos y confirmarlos. Con otros no estará tan claro porque tendremos casi una hoja en blanco o porque, a lo mejor, no nos acabará gustando lo que vemos. Será cuestión de definir el norte y ponerse manos a la obra, y para ello es importante alinear a toda la dirección en el proceso, en lugar de hacerlo depender del CEO de la compañía. Aunque está claro que en muchas pymes el gerente es el referente casi absoluto, será mejor buscar cuanto antes la complicidad de todos.
Es mejor priorizar y empezar el proceso a partir de pocos elementos coherentes con el ADN de la empresa
Todo este planteamiento es a largo plazo y no se puede pretender abarcarlo de forma apresurada con la intención de ponerse al día en cuanto antes y aparecer enseguida como una “empresa actual” frente al mercado. Algunas recomendaciones que ofrezco para este camino son recordar aquello de “quien mucho abarca poco aprieta” y evitar querer abordar mucho de una sola tacada (sobre todo si hablamos de pymes con recursos y tiempo limitados), pues es mejor priorizar y empezar el proceso a partir de pocos elementos coherentes con el ADN de la empresa antes mencionado. Además, puede ser beneficioso aprovechar también todo aquello que puede suponer ‘quick-wins’ para la organización y combinarlo con las actuaciones a medio y largo plazo. Será clave determinar los objetivos de toda esta actuación, seguir los resultados y ajustar cuando convenga. Y, “last but not least”, la innovación abierta será una de las herramientas clave para progresar en el desarrollo del modelo, buscando la colaboración con los diferentes actores de nuestro ecosistema.
Iniciar todo este proceso puede parecer ahora mismo una opción más para algunas pymes (“el día a día no nos deja”), pero dada la evolución del entorno (con un mercado cada vez más sensibilizado), las diferentes regulaciones que se aproximan en el horizonte (sobre todo medioambientales) y la creciente dificultad para gestionar el talento, esta apuesta es cada vez más una necesidad. Dependerá de nosotros pasar por ella a modo de ‘greenwashing’ para generar en el corto plazo una imagen ilusoria de responsabilidad ecológica (que es el tema más candente ahora mismo) o apostar por un proyecto de empresa responsable y sostenible, con un impacto social, económico y medioambiental positivo en el largo plazo. Hagamos actividades, sí, pero siempre sabiendo quiénes somos y a dónde nos dirigimos para convertirnos en pymes con propósito y, en definitiva, en empresas más auténticas.
