Artículo publicado en VIA Empresa y reproducido con permiso expreso de su autora.
Aida Jurado es consultora, formadora y coach.
Convertirse en líder es uno de los retos a los cuales aspiran muchos profesionales. Quizás la notoriedad, el estatus, el salario y el poder, son algunos de los motivos que alimentan este deseo. Quizás también consideran que es el premio de la casilla de llegada, un camino de sacrificio, de llevar trabajo, tratando de demostrar que son la persona adecuada. Consideran que es, en definitiva, el reconocimiento a muchos años de ser «un buen soldado».
«Las organizaciones donde las personas comparten valores y son valoradas, tienen éxito a largo plazo»
Sin embargo, ser el líder de un equipo no es el final del camino, es el principio. Como dice Simon Sinek, «las organizaciones donde las personas comparten valores y son valoradas, tienen éxito a largo plazo». Y esto requiere, por parte del líder, más trabajo y más sacrificio. Los líderes tienen que aprender a cambiar el cómodo excel y los bonitos powerpoints por Conversaciones con sus equipos.
El papel del líder es fundamental. «Si tus actos inspiran a otros a soñar más, a aprender más, hacer más y ser más, eres un líder», asegura John Quincey Adams. Existe un patrón que se repite en todas aquellas organizaciones más exitosas. Son organizaciones con una cultura donde sus líderes ofrecen cobertura desde «la altura» (de sus posiciones jerárquicas) y las personas «en tierra» cuidan las unas de las otras. Y esto solo es posible en un entorno donde las personas pueden expresarse con sinceridad, donde se reconocen los esfuerzos, donde se da apoyo para continuar y donde se felicita por cada progreso.
¿Cómo nos concentraremos en el mercado si nos tenemos que proteger de las luchas internas?
El primer peldaño sobre el que construir el liderazgo se llama Confianza. Cuando cuentas con personas en las cuales confías, esto hace que trabajen mejor para conservar esta confianza y demostrar que son dignas de ella. Como líderes, no se trata de tener tu club de fans, un grupo reducido de personas no conectadas entre ellas en las cuales confías. Se trata de crear Equipo, en mayúscula, personas que confían en ti como líder y que tienen un vínculo de confianza entre ellas. Para saberlo, pregúntate:
- ¿Se sienten cómodos pidiendo ayuda, admitiendo sus errores y limitaciones, y arriesgándose a ofrecer su opinión?
- ¿Aprovechan las habilidades y experiencias de los otros?
- ¿Evitan perder el tiempo hablando de los temas equivocados y volviendo a tratar los mismos temas una y otra vez, debido a la falta de aceptación?
- ¿Toman decisiones de más calidad y consiguen más en menos tiempo, con menos recursos?
- ¿Ponen encima de la mesa los temas críticos sin temor al conflicto?
- ¿Comparten objetivos?
- ¿Alinean el equipo en torno a objetivos comunes?
La confianza se pierde cuando no estamos dispuestos a aceptar y reconocer nuestras vulnerabilidades. Nos sentimos orgullosos de nosotros cuando alguien nos dice, ¡qué valiente! Y no nos damos cuenta que detrás de esta frase hay una inferencia que dice que reconocen que teníamos miedo. La vulnerabilidad nos humaniza, porque somos así, vulnerables. Si concentro mi energía en querer aparentar que lo sé todo, que no me equivoco, que no necesito ayuda, ¿qué mensaje estoy lanzando a mi equipo? ¿Y cuánta energía me queda para concentrarme en lo que sí que importa? El líder es ejemplo.
El líder debe estar atento a los conflictos que tienen que aflorar y ser tratados abiertamente
Sin confianza no hay conversaciones sinceras, por temor al conflicto. Los equipos se reúnen y se respira una artificial armonía, llena de conversaciones veladas y comentarios con cautela. Se obvia que el conflicto es necesario para crecer, que el conflicto es el inicio de las conversaciones productivas, que generan oportunidades de desarrollo de las personas, de la organización y del negocio. Si en un equipo no existen estos momentos «apasionados» de sana discusión, el equipo no está avanzando y nuestra cuenta de resultados tampoco. El líder debe estar atento a los conflictos que tienen que aflorar y ser tratados abiertamente.
Sin conflictos no hay compromiso. Todos necesitemos ser escuchados, saber que de alguna manera contribuimos a la «causa» (al propósito de la empresa) y a los resultados. No es necesario llegar a un consenso total. Esto paraliza en muchas ocasiones al equipo. Solo es necesario que todas las voces sean escuchadas. Solo entonces podemos cambiar consenso por aceptación. Y esta aceptación implica compromiso con los acuerdos. El líder debe ser honesto y claro, para facilitar la aceptación y el compromiso del equipo.
Hagamos de la imperfección nuestra oportunidad para desarrollarnos
Solo si existe compromiso en el equipo, sus integrantes se harán responsables de los resultados y no tendrán miedo a llamarse la atención mutuamente, desde el respeto, si sus acciones y sus conductas parecen contraproducentes para el bien del equipo y de la organización. Desde este sentir general de mutua responsabilidad, el equipo es capaz de hacer prevalecer los resultados globales por encima de los individuales y/o departamentales. Los objetivos colectivos se convierten en los objetivos de todos. Todo esto, que parece sencillo, al menos en teoría. Pero requiere, en la práctica, un alto nivel de disciplina y perseverancia. Atrevámonos a reconocer que somos imperfectos. Y hagamos de esta imperfección nuestra oportunidad para desarrollarnos y contribuir de manera significativa a nuestro entorno.
