El deporte siempre ha tenido un gran protagonismo en la vida de Sergi González. Practicante de esquí, rugby, fútbol, judo, natación… este profesional nacido en el intervalo entre el nacimiento de Unisport y la incorporación de los detallistas de esta sociedad a Intersport asumió a finales de 2013 la dirección general de esta central. En los últimos 12 meses su labor se ha concentrado principalmente en la elaboración de un ‘business plan’ que tiene que permitir a los socios y clientes de Intersport la mejora de sus negocios. “No podemos limitarnos a ser un mero intermediario, sino que tenemos que aportarles valor”, señala Sergi pensando en los 275 puntos de venta que configuran en la actualidad la red comercial de Intersport en nuestro país. Una red que aspira a seguir ampliando; de manera orgánica, con la adhesión de nuevos detallistas y sin descartar, en un futuro algo más lejano, desarrollando la fórmula de tiendas franquiciadas.
¿Cómo ha resultado este primer año para usted como director general de Intersport?
Ha sido un año muy interesante; de aprendizaje. Estoy muy agradecido por haber tenido la oportunidad de integrarme en una empresa como Intersport, con 45 años de historia y con mucha cultura acumulada. Estos meses me han permitido conocer a fondo la filosofía corporativa y la organización de Intersport. Todo ello me ha ayudado a desarrollar el ‘business plan’, aprobado el pasado mes de noviembre, y adaptado a la tipología de esta empresa. Tenga en cuenta que yo vengo de organizaciones más verticales…
¿Cuáles serían las líneas maestras de este ‘business plan’?
Queremos cambiar el modelo de negocio, pasando de una organización de compras tradicionales a una organización de retail. Necesitamos un nuevo modelo para competir, porque nuestros competidores actuales son operadores verticales. Hay que entender que tanto la competencia, como el consumidor y el entorno han cambiado mucho en los últimos años.
«Nuestra apuesta debe basarse en el análisis de las compras junto al detallista»
¿Cómo se concreta ese nuevo modelo para competir?
El nuevo modelo debe responder a los retos del mercado actual, que reclama actuar con mayor velocidad, con mayor verticalidad y con mayor información. Hay muchas centrales que viven de espaldas a la tienda. Nuestra apuesta debe basarse en el análisis de las compras junto al detallista, procesando la información para reaccionar de manera ágil y eficiente. Todo ello, claro está, sin renunciar a las fortalezas tradicionales del grupo.
¿Cuáles son, a su entender, las principales fortalezas de Intersport?
Nadie puede negar la potencia de una marca internacional como la de Intersport, como tampoco la relación que mantenemos con los proveedores o el valor que tienen nuestras marcas propias, empezando por McKinley, que en nuestro país se sitúa como la tercera marca del ‘sell out’ por detrás de las dos líderes principales del mercado. Todos estos valores hay que ponerlos en relieve y alinearlos para acometer la nueva etapa. Venimos de una época de crisis en la que muchas empresas se han sometido a una suerte de centrifugadora. Ahora es el momento de hacer valer nuestra esencia, nuestro ADN, la identidad de Intersport. Los detallistas que pertenecen a Intersport son profesionales expertos, con tiendas de proximidad en plazas relevantes y que suelen gozar de un buen posicionamiento local. De lo que se trata es de ayudarles a implementar nuevas prácticas para que puedan renovar sus puntos de venta y ofrecer mejor atención al cliente y fomentar, de este modo, el tráfico de visitantes a la tienda y sus cifras de negocio.
