Jordi Tarragona es consejero de familias empresarias y abogado. Profesor de Empresa Familiar en ADE Universitat Central de Catalunya y autor del libro “Ángeles y Demonios de la Familia Empresaria”.
La inmensa mayoría de las empresas son familiares, y ante las crisis estas tienen mejor comportamiento que las no familiares (ver Credit Suisse Global Family Index). El hecho de que sólo el 30% lleguen a la segunda generación (12% 3ª, 3% 4ª) no impide que las empresas familiares sean más longevas que las no familiares (37 años frente a 31 de media, IESE 2015).
La crisis de Lehman Brothers acabó con muchos negocios; la rapidez, profundidad e imprevisión de la Covid-19 puede acabar con muchas más. No existen recetas mágicas ni universales para evitarlo, cada empresa familiar necesita un traje a medida en función de sus particulares características empresariales y familiares individuales. No es lo mismo un negocio de alimentación que de turismo; una micro empresa que una internacionalizada; una con propiedad de 60 años sin continuidad familiar, que una con continuadores implicados.
Máxima atención al principal activo: las personas.
Las recomendaciones genéricas son por todos conocidas; pero no por ello a veces olvidadas. Liderazgo; comunicación; máximo control de la tesorería, revisión del modelo de negocio y del plan estratégico; determinación de objetivos exigentes y realistas; ejecución eficaz de los planes de acción y máxima atención al principal activo (y pasivo): las personas.
Parafraseando a Joaquim Vila (Iese) diré que las empresas están acostumbradas a ir por carreteras con curvas y cambios de rasante, pero el Covid-19 para muchas empresas presenta un socavón que abarca toda la calzada y que aboca a un precipicio sin fondo.
Puede ser conveniente abrir una tormenta de idea
Las crisis pueden obligar, para superarlas, a cambios largamente aplazados. Debe superarse la tentación de bloqueo, debe salirse del cuadro mental que nos limita (¡qué fácil es decirlo !!). Si no lo hemos hecho ya, tal vez es el momento de preguntarnos ¿Cómo lo haríamos mañana si partiésemos de cero? ¿Cuál es la solución ideal? ¿Cómo llegamos a ella? En estas decisiones estratégicas conviene implicar a la dirección y a los propietarios responsables, es decir a los que están implicados y aportan capacidades (sin necesidad de que estén en el día a día del negocio). Y a un nivel más operativo puede ser conveniente abrir una tormenta de ideas (aplazando los juicios) de todos los implicados en todos los niveles; para someterlas posteriormente a un análisis multidisciplinar creativo.
Se dice que, si se acaba la empresa, se acaba la familia empresaria. Pero ello no es necesariamente cierto. Si estamos ante una auténtica familia empresaria tendremos el espíritu emprendedor que tras enterrar lo que ya no es viable surge el aprovechamiento de una nueva oportunidad, tal vez con alguna poda en la propiedad. Porque no es lo mismo una empresa propiedad de una familia, que una familia empresaria.
Lo primero es salvar el negocio
Está claro que en una situación de crisis grave lo primero es salvar el negocio, si es viable y sin poner dinero bueno sobre negocio malo. Los temas de familia empresaria como pueden ser planificación del relevo, determinación de las normas de relación bidireccional entre la empresa y la familia … pueden pasar temporalmente a segundo término.
En algún momento puede surgir la duda de ¿Qué es antes, la empresa o la familia? No hay que elegir entre ellas, porque a la larga “lo que es bueno para la empresa es bueno para la familia”; porque el sustantivo es empresa, familiar el adjetivo.
