Artículo publicado en VIA Empresa y reproducido con permiso expreso de su autora.
Aída Jurado es consultora, formadora y coach.
En el último artículo «La Confianza. Convertirse en Líder» hablábamos del significado de ser líder. Parafraseando a John Quincey Adams, «si tus actos inspiran a otros a soñar más, a aprender más, a hacer más y a ser más, eres un líder». Durante los próximos artículos, iremos desgranando algunos de los ingredientes de este liderazgo necesariamente inspirador, transformacional y disruptivo. Imperativo en los tiempos que estamos viviendo, donde las empresas que quieran continuar siendo sostenibles, tendrán que ofrecer al mercado propuestas renovadas que no sólo satisfagan a los accionistas, sino que también asuman la responsabilidad social de contribuir a la sociedad en la que impacta.
Un líder auténtico es coherente e íntegro
Empezamos con el ingrediente básico, la confianza. Desde mi experiencia, es el catalizador del trabajo en equipo y el cimiento de las organizaciones que aprenden. Un líder auténtico es coherente e íntegro. Por este motivo, siempre decimos que el liderazgo empieza por un mismo. Por eso es importante el autoconocimiento. Y es justo desde aquí desde donde empieza a tomar forma la palabra confianza.
Como líderes, debemos ser capaces de crear puentes de comunicación y espacios seguros donde las personas puedan entrar a apasionados debates sin miedo. Debates que se generan a favor de la mejor solución en términos de impacto económico, social y empresarial. Patrick Lencioni define la confianza como «la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el equipo».
Biológicamente nuestro cerebro trata de mantenernos a salvo cueste lo que cueste
Esencialmente, los miembros del equipo tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables los unos con los otros. Entendiendo la vulnerabilidad como debilidades, deficiencias de conocimiento o de habilidad, errores, peticiones de ayuda o torpezas en las relaciones personales. Conseguir este tipo de confianza no es fácil. Hemos sido educados para competir y proteger nuestra reputación. Biológicamente además, nuestro cerebro trata de mantenernos a salvo cueste lo que cueste, de aquí nuestra inercia y resistencia al cambio.
Cuando hablamos de confianza hay que distinguir entre la confianza competencial y la relacional. La primera es la que hace referencia al conocimiento, la habilidad y la actitud que tiene una persona en relación con una tarea. La confianza histórica, basada en las vivencias compartidas con la persona. La segunda, la confianza relacional, fue definida por David Master, Charles H. Green y Robert M. Galford, en su libro «The Trusted Advisor», con esta fórmula: Confianza = (Credibilidad + Confiabilidad + Intimidad) / Interés Propio.
Donde la credibilidad está relacionada con nuestro conocimiento y nuestra habilidad de comunicación para transmitir este conocimiento con seguridad. Cuando escuchamos de manera activa y sabemos de qué hablamos.
Fiabilidad tiene que ver con cumplir aquello que decimos. Es la coherencia entre hacer lo que digo y decir aquello que realmente pienso.
Intimidad es respetar al otro y no hablar de lo que nos ha compartido de manera confidencial.
Y finalmente, el interés propio, factor que divide. Tiene que ver con dónde pone el foco la persona. Si lo hace en sus propios intereses o en el bien del otro y del equipo.
Con confianza, las potencialidades y posibilidades crecen de manera exponencial. La confianza es el primer paso para crear equipo, para influir de manera significativa y positiva a nuestro entorno.
