Oriol López Villena es el Proactivista, asesor de directivos y empresarios y uno de los asesores más inspiradores del mundo según el libro “The World’s Most Inspiring Accountants”.
No puedes, pero, si no lo has hecho ya, ahora es un buen momento para definir salarios que retengan talento.
Pese a lo que digan, el empresario no puede motivar al equipo, sino que puede desmotivarlo, no valorando la motivación que viene de casa. Esto, que es de sentido común, no es de práctica común en muchas empresas, donde, a menudo, el empresario o el departamento de recursos humanos está más pendiente de los desmotivados que de los motivados. Si tienes hijos sabrás que cuando juegas con ellos y uno de los dos se enfada sin motivo, lo mejor que puedes hacer no es detener el juego y tratar de convencerle, sino seguir jugando e invitarle a volver de vez en cuando. Esto hace que el niño que está manteniendo una buena actitud no se vea desmotivado, mientras que provoca que el otro decida por sí mismo como es mejor estar en ese momento.
Dicho esto, la retribución puede formar parte del premio para el motivado, pero nunca puede ser un catalizador de la misma ya que, como en el caso de los niños, si utilizas el premio como catalizador, lo máximo a que puedes aspirar es a dedicar muchos recursos a, simplemente, mantener el status quo: a que hagan lo que toca. Ahora bien, la retribución sí puede servir como premio a los motivados, y es por ello por lo que, cuando creamos un entorno donde venir motivado de casa vale la pena, la retribución hace su función.
Un sistema basado en tres niveles
Un empresario del sector servicios de Girona me preguntó hace unas semanas como podía introducir la retribución variable en su equipo y, aprovechando mi trabajo con uno de sus departamentos, le propuse un sistema basado en tres niveles, que definían de dónde va a llegar el grueso de la retribución de cada empleado:
El primer nivel es el de los trabajadores dedicados a hacer tareas concretas. Son aquellos trabajadores que se encargan lo marcado por la propiedad y/o la dirección. No decide y no tiene responsabilidad sobre el resultado final, por lo que su retribución es mejor que sea fija, añadiendo las mejoras voluntarias que creamos adecuadas para su posición (habilidades, conocimiento, …).
El segundo nivel era el de aquellos que toman decisiones sobre la implementación de la estrategia definida por la dirección y que, por tanto, tienen responsabilidad sobre los resultados que se obtengan. En estos casos, además de la retribución fija que corresponda a las tareas que realice, habría que añadir otra retribución fija basada en su responsabilidad sobre el equipo y las tareas delegadas, así como un variable que premie su comportamiento ( reuniones, llamadas, ideas, propuestas, …). Si habláramos de ciclismo, podríamos decir que su variable depende de las metas volantes o, como mucho, de las etapas, pero no de la clasificación final del tour.
En el tercer nivel añadiremos un variable basado en el resultado final, ya que dependerá de ellos directamente
Por último, el tercer nivel era el de aquellos trabajadores que participan en la dirección de la empresa, ya sea como empresarios o como trabajadores. En este caso, añadiremos un variable, esta vez sí, basado en el resultado final, ya que éste dependerá de ellos directamente. Ellos participan en la definición de la estrategia y en su plan de implementación, por lo que pueden hacerse responsables de los resultados finales obtenidos y es justo que perciban la parte proporcional.
En el caso de tu empresa, los niveles pueden ser dos o cuatro, pero hay que tener claro que no todo el mundo tiene autonomía suficiente para asumir la responsabilidad los resultados finales. Si ponemos un variable basado en resultados finales a alguien que no tiene responsabilidad, no promoveremos su motivación, sino el hacer de free-rider, y dejarse llevar por la inercia, sin ir más allá.
Artículo publicado en www.oriolopez.com y reproducido con la autorización expresa de su autor.
