Artículo publicado en VIA Empresa y reproducido con permiso expreso de su autor.
Oriol Guitart, profesor colaborador de ESIC Barcelona.
La innovación aplicada al desarrollo de nuevos productos, servicios y experiencias es un motor de crecimiento para las empresas, y necesita contar con un ecosistema adecuado que posibilite su implementación, definido por factores cómo el tejido empresarial, los recursos humanos y el marco legal. Ahora bien, más allá de estos condicionantes y de la propia convicción de emprender este proyecto, para pasar de la abstracción a la concreción tenemos que tener en cuenta algunas cuestiones.
Las idolatradas ‘startup’ lo tienen muy claro, puesto que la innovación y el desarrollo de nuevos productos forman parte de su ADN. De lo contrario, éstas cuentan con una extrema agilidad en la ejecución de sus planes de lanzamiento, una habilidad que responde a la inmediatez buscada por los consumidores y que las diferencia de las empresas tradicionales. Esta gran capacidad competitiva era tolerable para el resto de las compañías en tiempos pre-Covid, dado que, además de contar con una mayor cuota de mercado, disponían de una oferta estable que los otorgaba los márgenes y el músculo financiero para profundizar en la mejora de su catálogo.
Malas compañeras si nuestra hoja de ruta no está clara
No obstante, en un contexto de mayor inseguridad, se ha vuelto imprescindible que todas las organizaciones cuenten con una estructura sólida para dinamizar sus procesos de innovación, hecho que ha provocado que, aquellas que no estén preparadas, se enfrenten a grandes dificultades. Y es que, a pesar de que las urgencias pueden actuar como catalizador de nuevas ideas, son malas compañeras si nuestra hoja de ruta no está clara o si la forzamos a encajar en parámetros temporales no realistas.
En esta línea, las consecuencias derivadas de someter los planes de innovación a una alta presión del mercado pueden repercutir, incluso, en los pilares fundamentales del negocio cómo, por ejemplo, en la famosa propuesta de valor. Esto se hace especialmente visible cuando queremos comercializar un nuevo producto, el cual tiene que estar alineado con esta propuesta desde un inicio porque, en caso contrario, no conseguirá que su ventaja competitiva destaque por encima de la competencia. Así mismo, una vez afianzado este concepto, acontecerá que los futuros procesos de mejora jueguen con un riesgo más reducido, siendo únicamente necesario acabar de ajustar el beneficio librado en alguno de sus ejes, ya sea en el propio diseño del producto, en su ‘delivery’ o en la atención al cliente.
Estructuras digitales
Por otro lado, dentro de estos ejes mencionados se encuentra la digitalización, la cual tenemos que considerar como un vehículo para entregar el valor real de un producto o servicio, en lugar de atribuirle el peso íntegro de ser la ‘core proposal’ del negocio. De igual manera, su desarrollo implica una serie de decisiones trascendentes para la prosperidad de una compañía, especialmente cuando se trata de trasladar al entorno digital un servicio desplegado en el ámbito físico, teniendo en cuenta que, cuanto más potente sea la experiencia sensorial ofrecida por su parte, más difícil será ejecutar su transformación tecnológica sin la pérdida de valor para el cliente.
Solo hay que ver sectores como el de los acontecimientos presenciales en directo, ya sean musicales o deportivos, en los cuales su transición al mundo virtual, en la mayoría de casos, no ha sido fluida ni inocua, obligándolos a reformular su propuesta o ajustar los precios, con el objetivo de paliar el impacto reflejado en sus cuentas de resultados.
Agilizar los tiempos en la cadena de valor
En este contexto, marcado por la urgencia de digitalizarse, junto con la necesidad de hacerlo con una visión estratégica y estructurada para evitar consecuencias indeseadas, aparece la metodología ‘lean startup’. Esta se basa en reproducir el ‘modus operandi’ de las empresas emergentes, con menos recursos y gran capacidad de crecimiento, a las empresas más consolidadas, con el fin de resaltar todas aquellas actividades que son realmente relevantes en el desarrollo y la innovación de la oferta empresarial. De tal manera, ésta permite agilizar los tiempos en la cadena de valor implícita en la introducción de un producto o servicio al mercado, acortando el ‘time to market’ y asegurando, con mayores garantías, su monetización y futura rentabilidad.
En relación con lo que se ha expuesto, podemos concluir que uno de los grandes errores que toda compañía tiene que evitar cometer es concebir la tecnología cómo un fin en sí misma, de forma aislada a la necesidad que queremos satisfacer, pues esta es únicamente el medio para articular una propuesta de valor útil y atractiva. Un medio que, sin duda, elevará el valor entregado a los usuarios, pero que no tiene que ser, en ningún caso, el punto de partida inicial. En definitiva, la digitalización es esencial para la supervivencia de las organizaciones, sí, pero el centro de toda estrategia siempre tiene que estar gobernado por las relaciones con el cliente y el valor ofrecido en su experiencia de compra.
