Artículo publicado en VIA Empresa y reproducido con permiso expreso de su autor.
Oriol López Villena es el Proactivista, asesor de directivos y empresarios y uno de los asesores más inspiradores del Mundo según el libro “The World’s Most Inspiring Accountants”. Es autor de los libros «Crece y Prospera» y «El Empresario Proactivo”.
Hace un tiempo, la Harvard Business Review publicó un artículo de David Gau y Carter Cast sobre lo que ellos denominan «Aspirational P&L» (Cuenta de Resultados Aspiracional) y en cómo este podía ayudarnos a lograr objetivos aparentemente inabarcables. El artículo nos hablaba de una empresa casi centenaria y respondía a la pregunta de cómo unos objetivos aparentemente inalcanzables se podían convertir en factibles, dividiendo la Cuenta de Pérdidas y Ganancias en secciones, y repartiéndolas entre las diferentes áreas implicadas en cada una de ellas.
De hecho, el ejemplo empieza con la pretensión de la empresa de aumentar en más de 200 puntos básicos el ebitda, que es un objetivo realmente ambicioso, y la voluntad de hacerlo realidad a corto plazo.
Dos efectos muy peligrosos
Hay que ir con cuidado, puesto que un objetivo demasiado ambicioso tiene dos efectos muy peligrosos, puesto que puede provocar:
- Que incurras en gastos e inversiones mucho antes de obtener ningún rendimiento, con el riesgo financiero que esto comporta.
- O que quedes demasiado lejos, cosa que significa que solo te frustrarás cuando no consigas tu objetivo.
¿Qué harías para conseguirlo?
Aquí, en cambio, los autores abordan este enorme objetivo planteando y respondiendo a una única pregunta: si fuera posible, ¿qué harías para conseguirlo?
Y usan la cuenta de resultados aspiracional para responderla:
- Desplazando la atención de los resultados a las aportaciones;
- Dividiendo un objetivo aparentemente inalcanzable en partes de trabajo manejables.
- Implicando todas las áreas y personas de la empresa , y vinculando sus objetivos departamentales con el objetivo empresarial principal.
Comprometerse con un resultado fraccionado que afecta el objetivo más grande
Y, para hacerlo, cogen un estado financiero supuestamente observacional, como la cuenta de resultados, y lo desglosan en tres áreas de mejora (ingresos, margen bruto y gastos generales, en el caso de ejemplo) para crear grupos operativos que trabajen en estas áreas de responsabilidad relacionadas. Y así, las personas se comprometen con un resultado fraccionado que afecta el objetivo más grande, sin el estrés de tener un objetivo demasiado grande delante.
¿Y cómo lo hacen esto?
Planteándose cinco preguntas totalmente orientadas a la acción:
- ¿Cómo podemos salir de nuestros supuestos actuales para identificar «lo que es posible»?
- «Cómo traducimos estas mejoras aspiracionales en cambios factibles?
- ¿Podemos hacer un proceso repetible y un conjunto de herramientas?
- ¿Qué nivel de inversión es necesario para lograr el cambio?
- ¿Cómo sabremos que estamos progresando?
En realidad, no es un enfoque nuevo, y lo he visto en diferentes formas, como el Mapa de Factores de Éxito de Steve Pipe, los Motores de Crecimiento de Mark Wickersham o mi propio proceso Círculo del Crecimiento Proactivo, entre otros. Todos ellos convierten los resultados en inputs procesables, pero la novedad en el enfoque de David Gau y Carter Cast es que utilizan el estado de pérdidas y ganancias como herramienta de trabajo, en contraste con algunos de nosotros, que lo veíamos como herramienta de observación hasta ahora. Es una gran mejora, y se tendría que tomar seriamente porque es la cuenta de resultados lo que los buenos líderes empresariales tienen sobre la mesa, leen y entienden. Por lo tanto, este enfoque aspiracional hace que sea más eficaz hacer que las cosas sucedan, ayudando así los líderes a transformar los objetivos empresariales en acción y la acción en resultados empresariales.
