Entrevista a César Cuadrillero, director de Retail de Sprinter
Aplicar la innovación y mantener los valores y el trato del comercio tradicional. Ahí reside la clave del retail deportivo, según César Cuadrillero, director de Retail de Sprinter. La cadena de megatiendas de deporte vive un momento dulce, con una expansión medida y calculada, explorando todas las oportunidades que se detectan en nuestra geografía para abrir nuevos puntos de venta. Sprinter abrirá su próximo establecimiento en Alcázar de San Juan (Ciudad Real). Será la última inauguración de este año, para acometer una quincena de aperturas en 2025 que arrancará con un flamante local en La Nucia (Alicante), en febrero.
¿Cómo acometen este tramo final del ejercicio?
Con mucho optimismo. Venimos de unos años con una tendencia francamente positiva, que nos permiten vislumbrar que culminaremos este 2024 habiendo cubierto nuestros objetivos y habiendo cumplido con las planificaciones. Ahora nos enfrentamos aun momento crítico, en el que se encadenan tres campañas comerciales relevantes: Black Friday, Navidad y rebajas. Lo abordamos con mucha ilusión porque atravesamos un periodo expansivo, con claros crecimientos, en términos absolutos y comparativos.
Entiendo que esa expansión va a continuar en el próximo ejercicio…
Así es. Incluso vamos a acelerar las aperturas. Contantemente estamos analizando posibles localizaciones de nuevas tiendas. Ahora ya tenemos firmadas una docena de ubicaciones para este próximo año, donde confiamos en inaugurar unos quince puntos de venta.
«Una de las virtudes del modelo de Sprinter es que tiene capacidad para adaptarse»
¿Algún tipo de prioridad para las nuevas aperturas?
Vamos a continuar apostando por nuestra misma línea de puntos de venta. En Sprinter nos sentimos muy cómodos con el formato en torno a los 800 metros cuadrados, pero determinadas áreas geográficas, o por la ubicación específica, tenemos que adaptar el metraje o el surtido de producto, como hemos hecho recientemente en el local del centro comercial Nueva Condomina de Murcia, con 2.000 metros de exposición. Una de las virtudes del modelo de Sprinter es que tiene capacidad para adaptarse. Ése es uno de los secretos de la capilaridad que hemos conseguido con nuestros establecimientos.
¿Continuarán aplicando en sus tiendas ese mismo modelo estrenado en Alcorcón el año pasado?
Sí. Es un modelo que ha obtenido muy buena respuesta, gracias a que aporta al consumidor un plus, en base a unos servicios y una experiencia de compra que nos permite diferenciarnos y fidelizar a esos clientes. En las últimas aperturas, en Murcia, Oviedo y Sevilla, hemos implementado ese mismo modelo, que, además, es muy versátil, pudiendo adaptarse, también, en cuanto a metraje o ubicaciones. Incluso en una misma ciudad disponemos de un surtido distinto según la tienda para adaptarnos a una determinada tipología específica de consumidor.
«No renunciamos a ninguna eventual apertura
si detectamos potencial en una determinada ubicación»
¿Apuestan preferiblemente por el centro comercial?
En torno al 55% de nuestros puntos de venta se hallan en ‘shopping center’, y tenemos mucha tienda en ‘shopping park’. No renunciamos a ninguna eventual apertura si detectamos potencial en una determinada ubicación.
¿Dónde existen actualmente mayores oportunidades a su entender?
En nuestro caso, por los análisis que realizamos, sabemos que en Madrid, Cataluña y la zona norte es donde existe mayor capacidad de crecimiento. También en Canarias, donde ya disponemos de quince puntos de venta. Eso no quiere decir que en Levante o en Andalucía, donde nuestra implantación es mayor, no contemplemos nuevas inauguraciones.
«Creo que todavía podríamos abrir 150 tiendas Sprinter más»
A la espera de inaugurar la tienda de Alcázar de San Juan, disponen de 206 puntos de venta. ¿Cuál es el techo de Sprinter?
No sabría decir si existe un techo. En la actualidad, contamos con 190 centros en la Península, más los quince en el archipiélago canario y uno en Ceuta. Creo que todavía podríamos abrir 150 tiendas Sprinter más. Claro que esas aperturas pueden suponer una década de desarrollo, tras lo cual, con los cambios en el comportamiento del consumidor y la expansión del deporte, esa cifra podría seguir elevándose.
¿Cuál es el perfil tipo de consumidor de Sprinter? ¿A quién consiguen atraer principalmente?
El consumidor de Sprinter es básicamente familiar. Se trata principalmente de un público entre 30 y 50 años, con un marcado protagonismo de la mujer, que suele acudir a nuestros puntos de venta para comprar para el resto de la familia. El hecho que consigamos atraer a la mujer, como gestora principal del presupuesto doméstico, constituye una gran oportunidad, porque el crecimiento que está experimentando el mercado viene principalmente por una mayor práctica deportiva tanto de la mujer como de los niños.
«El valor diferencial de Sprinter reside en la confianza y la seguridad
que genera una cadena con más de doscientos puntos de venta»
¿Dónde reside el valor diferencial de Sprinter respecto a sus competidores?
Al final, lo principal reside en la confianza y la seguridad que genera una cadena con más de doscientos puntos de venta, porque el producto acostumbra a ser el mismo que puedan ofrecer nuestros competidores. Sprinter es una marca reconocida en nuestro país, pues en toda España resulta fácil ver un rótulo de Sprinter. Hemos conseguido aunar las virtudes del comercio tradicional, donde el detallista prestaba una atención cercana y solvente, con la innovación que reclama el nuevo contexto de mercado y la nueva tipología de consumidores. En Sprinter invertimos muchos recursos en formación, para dotarnos de un equipo humano que pueda proporcionar un óptimo servicio y una excelente experiencia de compra, lo cual se conjuga con la apuesta omnicanal, que nos permite brindar a los consumidores la posibilidad de acceder a un extensísimo catálogo de productos que puede adquirir de la manera que le resulte más cómoda y que estará a su disposición en un plazo máximo de cuarenta y ocho horas, ya sea en su hogar, en el trabajo o en el punto de venta Sprinter de su elección.
Entiendo que con la posibilidad de devolver el artículo en caso de no satisfacer plenamente las expectativas. ¿Es la logística inversa una piedra en el zapato para Sprinter?
En absoluto. Nuestra eficiencia en el ecommerce evita que éste sea un punto crítico.
¿Cuánto supone el comercio online para Sprinter?
No podemos facilitar ese dato, pero sí puedo afirmar que está consiguiendo crecimientos de doble dígito.
Retomando esa capacidad para atraer a un público como el femenino, el que gestiona mayoritariamente el presupuesto doméstico. ¿Es fruto, esa virtud, de haber apostado por un rango de precio determinado?
No. La nuestra es una política comercial razonable, con una oferta de producto multimarca que abarca desde los artículos para iniciarse en una determinada disciplina hasta las propuestas más técnicas y sofisticadas para quienes buscan la máxima exigencia en su deporte favorito. Cubrimos una oferta completa en este sentido. Al tratarse de un cliente familiar, la mayoría de nuestros productos quedarían encasillados en el precio medio, donde se produce el mayor número de transacciones.
«El sentido de nuestras marcas propias
es facilitar el acceso a determinadas disciplinas deportivas»
Ustedes también cuentan con marcas propias. ¿Cuánto representa este renglón en su cifra de negocio?
Contamos con casi una decena de marcas propias, entre las que destacan Doone, para training; Boriken, orientada al outdoor; e Ipso, centrada en running. El sentido de estas marcas es facilitar el acceso a determinadas disciplinas deportivas; las entendemos como marcas de acceso. Pero nuestro ‘core business’ son las marcas internacionales, que representan el 80% de nuestra facturación y donde estamos consiguiendo los crecimientos más importantes.
¿Existe buena sintonía con los proveedores?
Cada vez existe un contacto más estrecho con los proveedores y la sintonía va mejorando. La apuesta de los proveedores por Sprinter, incluidas las marcas líderes, es patente y queda reflejada en nuestros puntos de venta. En el mercado ibérico, nos erigimos en un partner estratégico y eso nos proporciona una posición privilegiada en el mercado. Obviamente, la estrategia de las marcas líderes puede condicionar nuestros movimientos. Las marcas internacionales deberían invertir más en el canal y otorgarle el valor que se merece, en detrimento del D2C. La distribución aporta un conocimiento, una experiencia y un trato que, en ocasiones, no son suficientemente reconocidos. Las marcas deben entender que ellos no son retailers. Ellos tienen capacidad para invertir en marketing y generar demanda, pero les falta nuestro ‘expertise’ para llegar de manera eficiente al consumidor. Es algo que no ocurre solo en deporte, sino que también lo acusan otros sectores.
«La tienda monomarca resulta menos atractiva para el consumidor que la tienda multimarca»
Pero el oligopolio existente en el mercado deportivo tal vez no es tan acusado en otros sectores.
Lo que está claro es que la tienda monomarca resulta menos atractiva para el consumidor que la tienda multimarca, donde existe una complementariedad tanto en lo que respecta a firmas como en producto.