La tormenta perfecta

Antonio Castro Hermida y Carlos Grande son presidente y secretario respectivamente de Asecode, la Asociación Española del Comercio Deportivo

El consumo de material deportivo y el número de personas que practican algún deporte en España están creciendo de forma constante, según todas las estadísticas que continuamente publican diferentes fuentes.

A pesar de ello, la percepción de las tiendas de deporte de la situación actual y el futuro que esperan no es nada halagüeño, según recoge alguna encuesta reciente, como la de Sport Panel del primer trimestre del 2017 (un 87% de los detallistas encuestados consideran que la situación actual del sector es regular o mala y para un 81%, las expectativas para dentro de un año son que la situación se mantendrá igual o empeorará). Esta opinión coincide con la de los representantes comerciales que son, dentro de la organización de las marcas, quienes están más en contacto con las tiendas.

Por el contrario, las opiniones de las marcas son diferentes, un 31% piensa que la situación es buena y aproximadamente un 60% que es regular.

¿Por qué hay estas diferencias en las percepciones?, ¿Estamos, quizás hablando del mismo mercado?

Hasta hace muy poco el planteamiento que existía del mercado era muy sencillo:

Una tienda se preocupaba de sus competidores tradicionales, de ver cómo atender mejor a sus clientes y de comprar a las marcas, al mejor precio posible, los productos que creía que podían encajar mejor en su mercado. La tienda veía a la marca como un proveedor que estaba obligado a respetar la relación directa que él tenía con el cliente final.

De igual forma, las marcas veían a las tiendas como su canal de venta, al que respetaban y no se saltaban y al que cada 6 meses veían para programar la siguiente campaña.

Este planteamiento ha cambiado y probablemente esta puede ser la causa de que para unos y otros, el mercado del que hablamos no sea exactamente el mismo y aquí es donde podemos empezar a percibir los pesos en la cifra de ventas de las marcas y de otros canales de venta, tanto físicos como digitales, tanto directos como a través de retailers.

Para analizar el mercado y ver si estamos hablando del mismo, utilizaremos el Modelo de las cinco fuerzas de Porter, uno de los más famosos profesores de estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard, el cual resulta muy útil cuando se desea entender la dinámica que influye en un sector.

Porter habla de que existen 5 fuerzas que condicionan un sector, y que cualquier cambio en una de ellas, crea nuevas dinámicas en el sector.

Desde nuestro punto de vista, en este momento, en nuestro sector se están produciendo cambios muy importantes al mismo tiempo y en las 5 Fuerzas. Por ello decimos que estamos inmersos en lo que denominamos la Tormenta Perfecta.

La fuerza de la Competencia Interna

Para una tienda, el análisis del mercado comenzaba pensando en sus competidores actuales, con los que lleva años “peleándose”. Competidores que se conocían perfectamente, que sabían cuáles eran sus puntos fuertes y débiles, y que tenían a sus clientes más o menos fidelizados.

En los últimos años este “status quo” ha cambiado, con una fuerte competencia dentro del comercio minorista y entre los grupos de compra. Se están produciendo importantes cambios: una disminución de las tiendas independientes, con una tendencia de integrarse en grupos; dentro de estos, un mayor enfoque hacia la verticalización, la especialización y una imagen común; la creación de diferentes formatos de tiendas dentro del mismo grupo de compra y cada vez más proyectos relacionados con la transformación digital, orientados a adaptarse a las nuevas necesidades de los consumidores

Esta situación hace que muchas tiendas no tengan claro qué camino seguir y por lo tanto genera esa incertidumbre que se ve en las encuestas.

Por el contrario, para muchas marcas, este momento de cambio se percibe en muchos casos, como nuevas oportunidades de posicionarse en el mercado.

La fuerza de los Clientes

Otro de los aspectos más habituales para analizar un mercado, era pensar en cómo son los consumidores. Hasta hace relativamente poco, la segmentación de mercado se hacía básicamente centrándose en variables como la edad, sexo, ubicación geográfica, deportes practicados, niveles de renta, etc.

Todo esto ha cambiado de forma radical desde que Internet y lo digital forman parte de nuestro día a día, y después de haber sufrido la crisis económica que hemos padecido y de la que nos estamos recuperando todavía.

Los segmentos de mercado ya no pueden construirse en base a criterios demográficos, sino más bien en base a las prioridades y necesidades concretas, en el que la forma de acceder a la información sobre esas necesidades y la forma de comprar el producto, ya no es sólo en las tiendas, donde además prima la inmediatez, etc, hace que nos encontramos con que una misma persona, en función de la categoría de producto y del momento del año, podríamos ubicarla en diferentes segmentos.

Un mismo cliente, en una categoría concreta, puede estar buscando el producto más técnico posible y estar dispuesto a pagar lo que sea por tenerlo, buscando asesoramiento, mientras, que en otra categoría de producto, puede ser un auténtico buscador de chollos y tener como única decisión de compra el precio.

Volvemos a encontrarnos con un cambio, ya que estas nuevas formas de consultar y buscar información, de interactuar y de comprar a quien disponga del producto (sea tienda o la propia marca de forma directa), están haciendo que para muchas tiendas les sea difícil entender cómo adaptarse a estos cambios, lo que sigue alimentando esa incertidumbre que se ve en las encuestas.

Por el contrario, para las marcas, este nuevo escenario lo ven como nuevas oportunidades para posicionarse en el mercado, en contacto directo con el consumidor final.

La fuerza de los Proveedores

El rol que jugaban las marcas en el mercado ha cambiado totalmente. De un papel centrado en el desarrollo del producto, presentación al canal y gestión de pedidos para fabricar y distribuir producto (una visión muy centrada en el sell in), ha pasado a una estrategia centrada en el sell out, donde el cliente final es lo importante y con el que la marca intenta interactuar de forma directa, de forma que el detallista con tienda física, pasa a ser únicamente un canal más de venta.

Las marcas crean sus propias tiendas online de venta al consumidor final, abren tiendas propias (tanto tiendas de imagen como outlets), segmentan la distribución de sus productos “estrella” a los segmentos – canales que más le interesan en cada momento, con el objetivo de conducir hacia ellos al cliente final.

Los detallistas pasan a un segundo plano (quizás de una forma muy exagerada en algunas marcas) y sólo interesan para algunos segmentos, y el resto se ven como un mal menor, mientras no se consiga cambiar totalmente los hábitos de compra del consumidor, e incluso algunas marcas quieren decidir qué tiendas deben de seguir abiertas y cuáles no.

Además, no olvidemos que los márgenes del sector son limitados (aproximadamente, hasta que no se vende el 65% – 70% de las unidades compradas, las tiendas no empiezan a recuperar la inversión en producto, y este margen que se genera, es el que tiene que soportar los gastos de estructura de la tienda, por lo que los beneficios son mínimos y muchas tiendas llevan años cambiando dinero).

Esta es la sensación que tienen actualmente las tiendas y lo que sigue agrandando la percepción de que a corto plazo la situación va a ir a peor. En el medio, otros afectados están siendo los equipos comerciales de las marcas, ya que muchos de ellos, si estas tiendas desaparecen también tendrían comprometido su futuro.

En nuestra opinión se está pasando de un modelo a otro de una manera muy radical. Ni el anterior modelo era perfecto, ni este modelo actual es el bueno. Creemos que el mercado acabará yendo a un modelo intermedio, que ponga en valor las cualidades de los detallistas y que además tenga en cuenta las diferencias entre las grandes ciudades y localidades más pequeñas: miles de puntos de venta que aportan capilaridad y visibilidad a las marcas y la relación directa con el consumidor, lo que aporta confianza y credibilidad.

Adicionalmente a ello las tiendas, por supuesto tendrán que seguir evolucionando, para no quedarse atrás en esta carrera y lograr que las marcas las vean como aliados en sus estrategias futuras.

La fuerza de los Nuevos competidores

Hacía tiempo que en España no había grandes desembarcos internacionales, pero estos últimos años se está produciendo la entrada (o acuerdos) de varios operadores, que hemos visto que vienen a ganar cuota ante la gran atomización de tiendas, buscando aprovecharse de sus economías de escala y de las limitaciones que ponen las marcas al acceso al producto.

Adicionalmente podríamos hablar aquí del gran minorista francés que ocupa el 25% del sellout del sector. Obviamente tratarlo como un nuevo competidor no sería correcto, ya que lleva varias décadas en España, aunque más centrado en las grandes ciudades y sus áreas de influencia. Lo que está claro, es que su expansión se ha acelerado en los últimos años y esto unido a los nuevos formatos de tienda (más urbana y más pequeña) hace que su percepción como competidor directo se haya consolidado en la mayoría del país.

Estos nuevos desembarcos y la fuerza renovada del grupo francés, hacen que sumemos una 4ª preocupación a las tiendas, que hasta ahora apenas se vislumbraba (para muchas tiendas, el gigante francés se percibía como un competidor en las gamas bajas de producto y ellos entendían que no yendo a esos rangos de precio, no les afectaba. Desde nuestro punto de vista no era así totalmente y así se ha visto como han llegado a ese 25% de cuota)

En este caso, sí que entendemos que esta situación se ve como una amenaza para muchas marcas, ya que estos operadores tienen un tamaño y un modelo de gestión diferente al canal tradicional español y se asemeja más a la fuerza que tienen las empresas de distribución de sectores como el de alimentación, donde apenas hay espacio para las marcas y además el poder de la negociación está basculado hacia la distribución. El caso del grupo francés es paradigmático pues el grueso de sus ventas lo componen marcas propias lo que supone una amenaza para las marcas ante su volumen de ventas y no solo una amenaza para las tiendas.

La fuerza de Nuevos Canales o Canales Sustitutivos

Asecode, retail, canales de venta, tiendas de deporteObviamente Internet y todos los operadores que han surgido desde la red, han revolucionado el sector. Primero llegaron los clubs de venta privada de stocks que despertaron en el consumidor la idea de que podían comprar productos de primeras marcas con descuentos del 40% – 50%. Este producto le valía aunque descubriese que era de la campaña anterior, ya que para ellos los beneficios de ser producto de marca, de tener un buen precio y ser de calidad, superaba los “peros” de ser de la campaña anterior.

Posteriormente, comenzaron a llegar páginas extranjeras con precios bajos, en productos de temporada y, por último, ha sido la entrada con toda la fuerza de Amazon.

A esto tenemos que recordar, la creación por parte de muchas marcas de sus propias tiendas online, que si bien normalmente venden a precio completo, también nos encontramos que en ocasiones sus rebajas son muy importantes.

Nuestra opinión es que en los primeros años, con los clubs privados de stocks, las marcas lo vieron como una solución a corto plazo para sus excesos de stock (el boom de estas páginas coincide con la crisis económica), pero ahora han tenido que ir poniendo soluciones a los problemas que les estaban generando algunas, ya que estaban consiguiendo que productos técnicos de gama alta, fueran imposible venderlos al PVP recomendado, y ni siquiera haciendo un 15% – 20% de descuento las tiendas podían competir en esa gama.

Donde también encontramos un riesgo verdadero es en los grandes operadores de moda, cuya entrada podría venir apoyada en una buena calidad de los productos, un acertado diseño, cercano a las tendencias del momento, junto a una reducción de los precios como ya han logrado en la moda.

Fácilmente podrían colonizar el sector, ganando cuota con fuerza y velocidad. Además su conocimiento del retail y de las promociones de ventas, así como su know-how logístico y de fabricación cercano en el tiempo al consumidor, pueden ser herramientas muy potentes para su entrada (no hay que olvidar la que probablemente esta sea la mayor debilidad de nuestro sector, su larguísima programación, que canibaliza recursos y aleja al sector de las tendencias)

La barrera más importante de las marcas del sector deportivo, ante esta posibilidad, en especial de las dos dominantes, es el reconocimiento de su marca y la “lealtad” de sus consumidores, la duda es como soportarían estas variables ante una entrada decidida de las grandes cadenas de moda, que ya cuentan con ese reconocimiento en el consumidor en el canal moda.

Es evidente que en cuanto a textil y calzado deportivo la sencillez con la que estos pueden ofrecer productos que cubran las necesidades de los consumidores, tanto si se trata de productos básicos, de sportstyle o incluso con cierta tecnicidad, es nítida. Y aunque, quizás, no cuenten con el know-how de la tecnicidad o con departamentos de I+D destinados a este fin, la realidad es que la alta tecnicidad no es necesaria para la mayor parte de usuarios, y por debajo de esta no es complicado lograrla, con el agravante, ya demostrado, que es posible ganar cuota presionando mucho en precio y márgenes con economías de escala como ya ha demostrado Decathlon en muchos deportes.

Todo esto genera la que podríamos considerar la 5ª preocupación (5 de 5 posibles), para la tiendas porque sitúa al sector en un grave riesgo, si se produjera la entrada de este tipo de operadores, que ya están testeando el mercado.

Obviamente para las marcas, esta sí que sería una amenaza muy seria y que podría comprometer totalmente su futuro por todo lo que hemos comentado.

En Resumen

Para los detallistas, de las 5 fuerzas que pueden cambiar la dinámica de un sector, en las 5 hay cambios importantes que afectan de manera notable a su negocio y a su viabilidad a corto y medio plazo, por eso lo hemos llamado la Tormenta Perfecta. Todo lo que podía cambiar a peor, está sucediendo y todo al mismo tiempo.

Para las marcas, únicamente dos de los cambios pueden considerarse como una amenaza, una a corto plazo pero lo pueden gestionar (entrada de nuevos operadores extranjeros con una dimensión y un modelo organizativo diferente al detallista tradicional), y otro a medio plazo, pero mucho más peligroso para ellos (como podría ser la entrada en este sector de canales sustitutivos como el de la moda).

El resto de cambios, para muchas marcas se ven como una oportunidad, y están haciendo que todavía bascule más hacia las marcas la relación de poder marca – detallistas.

En nuestra opinión, creemos que se está demonizando demasiado a las tiendas, especialmente a las multideporte. Para muchas marcas es un canal al que están limitando mucho su desarrollo y creemos que puede ser negativo para las propias marcas a medio y largo plazo.

¿Se imaginan las marcas un escenario, donde sólo existan tiendas de cadenas verticales de grandes grupos europeos, donde la decisión de qué marcas y productos van a exponer están totalmente centralizadas y dónde introducir una nueva referencia es todo un reto (lo que está pasando en el sector de alimentación)?, ¿o que el número de detallistas tradicionales descienda a un 20% – 30% del tamaño actual, pero que a su vez están integrados en grupos de compra con un 50% de sus decisiones de compra verticalizadas?, si esto ocurre, ¿quiénes quedarán con capacidad de compra local además de los especialistas?

En nuestra opinion, es necesario que exista un equilibrio en el sector, con un  mix que incluya grandes y pequeñas cadenas, centrales verticales, centrales sin verticalización, especialistas, tiendas propias de las marcas, etc, sean tiendas físicas o tiendas online. Lo importante es que pueda ser el propio consumidor final el que decida dónde le conviene comprar y para ello todos los detallistas y canales tendrán que ponerse las pilas para ser competitivos ante lo que los clientes les piden.

Todo se resume en un equilibro entre la oferta y la demanda. Nunca son buenos los extremos, ni el control de un mercado por pocos operadores y en este caso creemos que menos. Como ha escrito uno de nosotros en otro artículo, haciendo alusión a la campaña Benditos Bares de Coca–Cola, desde aquí volvemos a animar a crear en nuestro sector una campaña de Benditas Tiendas.

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