Artículo publicado en VIA Empresa y reproducido con permiso expreso de su autora.
Aida Jurado es consultora, formadora y coach.
El Sunday Blues es aquella angustiosa sensación de tristeza, ansiedad o agobio, que muchas personas experimentan los domingos, cuando el fin de semana llega a su fin y el lunes empieza a sacar la cabeza. Esta sensación la viven tanto personas con trabajos nada estimulantes y mal pagadas, como personas que han elegido de manera esmerada sus carreras profesionales en función de sus intereses y pasiones. Así pues, podemos afirmar que un trabajo muy pagado, interesante y con un buen ambiente laboral son condiciones necesarias pero no suficientes para evitar la miseria laboral.
Un trabajo miserable es aquel que hace a una persona cínica, frustrada y desmoralizada
En su libro «La verdad sobre el compromiso de los empleados» (John Wiley & Sons), Patrick Lencioni nos vuelve a iluminar con un tema con el que cualquier persona que haya cobrado un sueldo puede sentirse identificada: la miseria laboral. «Un trabajo miserable es aquel que hace a una persona cínica, frustrada y desmoralizada cuando vuelve a casa por la noche. Drena su energía, su entusiasmo y su autoestima», expresa Lencioni.
El autor afirma, de manera contundente, que la principal fuente de miseria laboral y la posible solución recae en manos de una persona: el responsable directo o manager. A pesar de que hay estudios que avalan esta afirmación (Gallup; Blanchard Companies), para ser justos creo que la misma merece una reflexión.
La fórmula de la profesionalidad
Para saber si un trabajador tiene las condiciones para dar lo mejor de sí mismo y poder llegar a desarrollar su mejor versión, podemos usar lo que denominamos la fórmula de la profesionalidad: (Saber x Poder x Querer) x Claridad = Profesionalidad. El factor «Saber» implica que la persona tiene los conocimientos para hacer una tarea o desarrollar una responsabilidad. Y no solo tiene los conocimientos teóricos, sino que también sabe cómo aplicarlos. Todo el mundo conoce alguna persona que, a pesar de saber mucho (conocimientos teóricos), no es nada habilidoso ejecutando (conocimientos prácticos).
Cuando hablamos de «Poder» queremos decir que el profesional tiene los recursos y los medios para poder llevar a cabo sus responsabilidades. Aquí nos referimos a los medios tecnológicos, al apoyo organizativo, la colaboración inter e intra departamental y a la información necesaria, entre otros. Hacer referencia a «Querer» es hablar de motivación. Necesitamos incorporar personas que tengan ganas de crecer, aprender y de implicarse y comprometerse con el proyecto y el propósito de la empresa.
Y, finalmente, la «Claridad». Aquí recuperamos el papel decisivo del manager del que nos habla Lencioni. Cualquier profesional necesita saber lo que se espera de él o ella. Aquí estamos hablando de Comunicación, con mayúsculas. La gran asignatura pendiente de muchas empresas. Uno de los factores clave de éxito en la gestión del talento.
Lo que no se habla abiertamente en las empresas deja un vacío que se llena con los rumores
Para entender la relación entre comunicación y motivación tenemos que ser conscientes que todo lo que no se habla abiertamente en las empresas deja un vacío que se llena con los rumores. Individualmente, todo el que uno/a trabajador/a no sabe, lo llena con suposiciones, con expectativas (principal responsable de las frustraciones y de los problemas de relación) y con sus peores presagios. Y el cerebro, que es muy sabio y nos quiere mantener a salvo, decide desconectarse. Esta desconexión se materializa en carencia de implicación. Y como sabemos, la carencia de implicación lleva a la desmotivación y a la apatía.
Por lo tanto, ahora sí, podemos afirmar que los managers son los principales responsables de crear las condiciones y las circunstancias para que los profesionales puedan llegar a ser su mejor versión. A la vez que son los profesionales los que, dadas las circunstancias, las quieran aprovechar y se esfuercen para hacer y para ser su mejor versión. Como se acostumbra a decir, podemos obligar una persona a comer, pero no al hecho que tenga hambre.
«Manager, eres el responsable de un gran número de personas que tú probablemente no seleccionaste»
Ser manager implica mucha responsabilidad. Se tienen que tener claros los objetivos, trabajar la constancia, tener entrenada la voluntad y educada la disciplina. Basta ser humilde para escuchar, aceptar los ‘feedback’ constructivos y dejar espacio para el error y el aprendizaje (propio y del equipo). Como dice Richard Templar en «Las reglas del Management», «manager, eres el responsable de un gran número de personas que tú probablemente no seleccionaste, puede ser que no te gusten, o que no tengan nada en común contigo y a quienes, quizás, tú no les gustas demasiado». Y a todo esto, los managers tienen que liderar con equidad y generosidad.
Del manager, se espera que sea la zona donde se amortigua la relación entre la alta dirección y su gente. Su rol es alentar, guiar, entrenar, dar recursos a las personas para que puedan hacer su trabajo, pero no dirigirlas. Tiene que supervisar sus procesos y definir una estrategia. Pero no dirigirlas. Tiene que dejar que se dirijan a sí mismas y concentrarse en su verdadero papel como líder.
Lencioni también nos explica que para hacer desaparecer la miseria laboral, se tienen que cumplir tres condiciones:
1. Perder el anonimato: las personas no pueden realizarse en su trabajo si no son conocidas, al menos por sus responsables directos. Sin ánimos de entrar en el terreno personal e íntimo de los trabajadores, los managers tienen que conocer sus circunstancias, sus ambiciones o sus motivadores.
2. Evitar la irrelevancia: todo el mundo necesita saber que su trabajo importa a alguien. Sin ver una conexión entre su trabajo y la satisfacción de otra persona o grupo de personas, el trabajador no encontrará una realización duradera. Es crucial empezar a transparentar el efecto del trabajo de las personas en los clientes, internos y externos. Está demostrado que la productividad y la calidad aumentan cuando las personas conocen el destinatario final de su trabajo. Y, por lo tanto, la satisfacción y el orgullo también crece.
3. Reducir la Incertidumbre: Los empleados necesitan poder mesurar su progreso y su nivel de contribución por sí mismos y no depender simplemente de las valoraciones subjetivas o de los complicados excels.
Un entorno para la autogestión y la autoresponsabilidad
Tenemos que tratar a nuestros equipos como personas, recordarlos que ellos marcan la diferencia en la vida de otras personas (clientes internos y externos) y ayudarlos para que encuentren como medir su éxito en el trabajo. Evitaremos la miseria laboral y propiciaremos un entorno para la autogestión y la autoresponsabilidad.
