Incentivos económicos: ¿premio o castigo?

Lo que quería Duncker era medir el tiempo que se tardaba en resolver el enigma, en función de cómo se daban los diferentes elementos al sujeto.

Las personas tardaban menos tiempo en resolver la consigna 

La conclusión a la que llegó era que los resultados obtenidos eran significativamente diferentes cuando, utilizando exactamente los mismos elementos, eran presentados de forma distinta. En un caso, se daba la caja llena de lamparillas. En el otro caso, las lamparillas se ponían fuera de la caja. Sorprendentemente, las personas tardaban sensiblemente menos tiempo en resolver la consigna en este segundo escenario.

El motivo fue lo que denominó efecto «fijación funcional». En el primer caso, se asumía que la función de la caja era guardar las lamparillas y no se veía como un elemento que forma parte de la solución, al tener ya una función asignada.

En 1962, un economista de la Universidad de Princeton, Sam Glucksberg, reeditó el mismo experimento, incorporando recompensas económicas. Los resultados de nuevo fueron sorprendentes.

El factor incentivo

Las personas que tenían que ser más creativas (las que tenían la caja con las lamparillas dentro) y que además eran incentivadas económicamente, tardaron una media de 3 minutos y medio más que las personas con el mismo reto pero sin incentivo económico. Si las lamparillas se ofrecían fuera de la caja y por lo tanto se requería menos creatividad, el incentivo económico funcionaba. El tiempo que tardaron en resolver el enigma fue inferior. La conclusión por lo tanto, es que cuanto más rutinaria/mecanizada es una tarea, mejor funcionan los incentivos.

En 2008, The New York Times publicó uno de los documentos de investigación del Reserve Bank of Boston. Dan Ariely, economista y docente del MIT, descubrió que en 8 de cada 9 casos, el aumento de incentivos comportó un peor rendimiento. Su conclusión fue que los incentivos económicos generaban mejor rendimiento sólo cuando se necesitaban habilidades mecánicas. Pero cuando eran necesarias «herramientas cognitivas», la recompensa económica asociada a los resultados empeoraba el rendimiento.

A mayor creatividad requerida, más negativo el impacto de los incentivos económicos

La recompensa económica agrega presión. La presión reduce el foco de atención de quién la recibe y por lo tanto, distorsiona negativamente la capacidad de resolver problemas de forma creativa. Cuanto más creativa tenga que ser la tarea a realizar, más negativo es el impacto de los incentivos económicos.

Esto nos lleva a hablar de la motivación, un tema que ha sido objeto de estudio mucho antes que la psicología apareciera como ciencia. Filósofos y teólogos ya elaboraban teorías sobre los motivos que hacían que una persona se comportara en una situación determinada de una manera y no de otra.

Preguntarnos «para qué»

La investigación sobre la motivación se centra básicamente en descubrir el «porqué» de la conducta humana. Sin embargo, si en vez de buscar el porqué nos preguntáramos el «para qué», quizás encontraríamos algunas respuestas interesantes, que nos podrían ayudar a gestionar las motivaciones de nuestros equipos.

Pensando en el «para qué», encontramos a Daniel H. Pink (2009), que desafía la efectividad de los métodos tradicionales de gratificación para motivar a las personas del siglo XXI.

Cuando la propia ejecución de la tarea es la recompensa

Pink ha creado una teoría basada en la motivación intrínseca. La persona pasa a la acción por razones internas y no en función de una gratificación externa. La motivación intrínseca es la que nos impulsa a hacer cosas por el simple gusto de hacerlas. La propia ejecución de la tarea es la recompensa.

A diferencia de la motivación extrínseca, basada en recibir dinero, recompensas y castigos, o presiones externas, la motivación intrínseca nace en el propio individuo. La teoría de Pink dice que las personas hacemos lo que hacemos porque nos importa. Si nuestros actos tienen consecuencias en algo que realmente importa, hacerlo nos motiva.

Este planteamiento se basa en tres pilares motivacionales:

• Autonomía: las personas queremos sentirnos autosuficientes, poder dirigir nuestras vidas. Entornos de trabajo basados en resultados, donde el trabajador tiene la capacidad de elegir el cómo, dentro de un marco de interdependencia, ha demostrado tener un fuerte impacto positivo en la motivación.
• Maestría: las personas queremos aprender, y hacer mejor aquello que nos importa. Cuando somos buenos en lo que hacemos, entramos en el famoso «estado de flujo», donde el tiempo se pierde de vista, estamos totalmente comprometidos con lo que estamos haciendo y damos lo mejor de nosotros. Buscar la maestría nos lleva a un estado superior de productividad. Por lo tanto, invertir en capacitación y desarrollo de los empleados, es uno de los mejores predictores de productividad.
• Propósito: queremos hacer cosas al servicio de una causa más grande que nosotros. Tener un propósito es tener la energía para vivir. Tener un propósito compartido a la empresa, alinea voluntades, une al equipo, da sentido, y puede tener un impacto mayor que los incentivos económicos.

Quizás ahora es el momento de cuestionarnos si como empresa, nos funciona el sistema de premio-castigo, si tenemos un propósito compartido que haga que los equipos se sientan parte de una causa que importa. Hagamos una autocrítica sincera, soltemos viejas creencias sobre el control y empecemos a confiar, a escuchar y a crear una visión que nos conduzca hacia un futuro que importe.