Jordi Tarragona es consejero de familias empresarias y abogado; profesor de Empresa Familiar en ADE Universitat Central de Catalunya y coautor del libro “Los Aristegui: una familia, una empresa”, publicado por Profit Editorial.
Uno de los retos que más preocupa es la continuidad de la empresa en manos de la familia. Los jóvenes dicen “papa tú estás loco, no sales del trabajo”; y con suerte sólo piensan en ‘startups’. Está bien visto ser ‘youtuber’, aún más si es para vivir en Andorra. Ya dijo Marco Tulio Cicerón (Roma, 106-42 AC) que «éstos son tiempos malos, los hijos han dejado de obedecer a sus padres». Los continuadores cada vez tienen más formación, conocen más mundo y tienen más oportunidades, y ser empresario no tiene buena imagen pública. Implicar es cada vez más reto.
Vivir desde lejos el negocio, desvincula
Implicar a los continuadores de la empresa familiar quiere decir que estos quieran continuar con ella, aunque sólo sea desde la propiedad (lo que a veces es lo más conveniente). Para esto conviene que el negocio sea rentable, tenga futuro y sea atractivo desde el punto de vista de los continuadores. Es importante la transmisión, tal vez subconsciente, que se hace a los continuadores desde que son pequeños de lo que significa ser empresario; si sólo lo negativo (cansancio, problemas) tenemos mala pieza en el telar. Vivir desde lejos el negocio, física o emocionalmente, desvincula. Hay familias en las que, por diversos motivos, la empresa es tabú en la mesa.
¿Cuándo se ha de empezar? Siempre es tarde y siempre se está a tiempo. Igual que se planifica la internacionalización y la digitalización, se ha de hacer con la implicación de los continuadores; pero con mucho más tiempo. Se ha de dedicar tiempo y dinero. No es lo mismo implicar a la segunda generación que a la tercera o cuarta, el grado de conocimiento del negocio y personal se va diluyendo. Todos queremos que nuestros hijos sean felices, esto lo pueden conseguir haciendo lo que quieran o disfrutando con lo que les toca hacer. ¿Cómo influir sin coaccionar la libertad? Forzando se puede hundir la empresa o destrozar a la persona. Lo ideal es que no haga falta que se dediquen, para ellos (se pueden ganar la vida) y para el negocio (funciona sin ellos).
La principal herramienta es hablar
La implicación puede ser en el trabajo, dirección, gobierno o simple propiedad. Se ha de hacer la lista de ventajas e inconvenientes de cada opción, teniendo en cuenta el largo plazo y los motivos trascendentes. La principal herramienta es hablar, lo que consume tiempo. Puede ser difícil coordinar agendas. Pueden surgir cuestiones conflictivas entre personas con relaciones intensas. Igual que cuando duele la rodilla vamos al traumatólogo, hay especialistas en temas de familia empresaria. Los externos pueden ayudar, pero el trabajo es de la familia y empresa.
No podemos olvidar el importante papel de las parejas de los predecesores y continuadores en la implicación de estos. El dicho de “si quieres casarte bien, cásate con alguien de tu calle” nos recuerda la importancia de la concordancia de visiones vitales para una relación provechosa.
La importancia de la observación
La implicación de los continuadores tiene diferentes etapas. La primera es la observación. Los continuadores tienen menos de 16 años y ven a los predecesores como ‘superman’ o ‘superwoman’. Se guían por lo que ven (“pruebas son amores y no buenas razones”). Es cuando se crea la vinculación emocional, ayuda a acercar a la empresa “como juego” (el bodeguero Miguel Torres hace una barrica de vino con sus hijos).
La segunda fase es la de exploración, y va de los 16 a los 26. La motivación es alta, se compagina estudio y trabajo (los primeros puede ser conveniente que sean fuera de la empresa familiar) –nunca como castigo- en funciones existentes evitando los privilegios. Se ha de transmitir el mensaje de que su futuro económico depende de ellos, no de nosotros.
Responsabilidades concretas crecientes
La tercera etapa es la de profesionalización, va de los 27 a los 37, y aquí empieza el camino de los que se incorporan al día a día de la empresa. Idealmente se realiza fuera de la empresa familiar. Se asumen responsabilidades concretas crecientes, y los resultados ayudan a prever la valía.
La cuarta fase es la del coliderazgo, de los 38 a los 45 del continuador, en la que se consensuan las decisiones. Probablemente hay que adaptar las estructuras y sistemas de control y toma de decisiones. El coliderazgo puede ser en la dirección (gestión del día a día) o en el gobierno de la empresa.
Los dividendos emocionales también importan
La última etapa es la del relevo, en la que el continuador tiene entre 46 y 60 años. Para superarla con éxito es necesario respetar a los predecesores, y que estos tengan respuesta a dos cuestiones clave al dejar el día a día: ¿qué hará? ¿de que vivirá? Es importante que los continuadores tengan claro que son los accionistas los que deciden quien lidera la empresa; y no sólo se guían por los dividendos económicos, los emocionales también importan.
