Artículo publicado en VIA Empresa y reproducido con permiso expreso de su autor.
Jordi Díaz es decano de Eada Business School.
La disrupción está en la realidad y afecta, en alguna medida, en todos los sectores empresariales. Los equipos directivos que se nieguen a asumirla corren el riesgo de ser engullidos ante un fenómeno que cambia el tablero y las reglas del juego, basado en unas propuestas de valor obsesionadas con el cliente. Esos disruptores no tienen legado y esa es precisamente su gran fuerza: el temido «siempre lo hemos hecho así» no existe allí. No permiten zona de confort en la que refugiarse. Ante tal escenario ¿es posible defenderse o incluso contraatacar desde una organización establecida? Como casi todo en la vida, depende. Vayamos por partes.
Si nos quedamos en el origen de la teoría de la innovación disruptiva, los «disruptores» –aparentemente– siempre ganan
La historia de la empresa establecida versus startup disruptiva se ha convertido en debate recurrente en cualquier entorno de reflexión empresarial. Si nos quedamos en el origen de la teoría de la innovación disruptiva, los «disruptores» –aparentemente– siempre ganan. El tiempo nos ha ayudado a entender que las organizaciones consolidadas deciden ignorar esas alternativas ‘off radar’ que venían a proponer estos supuestos atacantes. Por tanto, es éste un escenario ‘win-win’, como dirían los expertos en negociación, en el que las organizaciones establecidas se quedan con su mercado de valor mientras que los transgresores sirven a segmentos desatendidos con propuestas más accesibles. Eso ya queda para la historia.
Para responder de manera afirmativa a la pregunta inicial tendríamos que cuestionarnos, ¿Qué sacrificio están dispuestas a hacer las organizaciones para poder innovar de manera disruptiva? ¿Ha llegado el momento de perder hoy y pasar de explotar un presente predecible y estable a explorar un futuro anticipado con nuevas alternativas en circunstancias complejas, ambiguas e inciertas para ganar mañana? Un reciente informe de Korn Ferry arroja un dato abrumador que indica que la dirección ha pasado de vivir un 90% en el presente y solo un 10% en el futuro a un escenario en el que se dedica un 70% a gestionar el cambio y un 30% al presente. Estos datos están lógicamente distorsionados por el periodo de pandemia en el que nos hemos visto inmersos, aunque todo indica que la tendencia no va a cambiar.
Se trata de replantear los procesos y recursos que la organización ha venido utilizando
En las organizaciones establecidas y en un entorno inicial win-lose, emergen exploradores corporativos con la misión de superar el sistema de inmunidad de la propia organización, haciendo entender que es posible generar autodisrupción siempre y cuando estemos dispuestos a realizar sacrificios. Éstos van más allá de la evidente fórmula de beneficio, que también. Se trata de replantear los procesos y recursos que la organización ha venido utilizando para poder dar así respuesta a las necesidades de los clientes y no clientes. Estos exploradores corporativos se equivocan más, incomodan a las estructuras organizativas y cuesta entenderles porque hablan –en definitiva– otro idioma corporativo.
En cada organización hay, o debería haber, varios de estos exploradores. A modo de ejemplo, en la industria del automóvil viven en un mundo en el que el coche ya no es solo eléctrico sino también autónomo. O si miramos hacia atrás, en el segmento de las aspiradoras, esos exploradores corporativos fueron capaces de ver y transitar hacia un mundo en el que desaparecen los cables. Esto ha dejado de ser exploración para convertirse en realidad en todas las compañías de aspiradoras.
Las organizaciones establecidas también realizan autodisrupción exitosa que empieza con un cambio de mentalidad y unos exploradores corporativos capaces de aprender primero, perder en el corto plazo, para ganar después.
